CULTURA EMPRESARIAL EN UNA SITUACIÓN DE FUSIÓN DE DOS EMPRESAS NATALIA ANGULO ALFONSO Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de: Especialista en Alta Gerencia Director: SANTIAGO GARCIA UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA BOGOTÁ, COLOMBIA ABRIL 2017 1 RESUMEN Debido a la globalización y tendencias económicas actuales muchas empresas han decidido fusionarse e integrarse y conformar empresas más grandes que apoyen el objetivo en común. En este punto es muy importante determinar los escenarios culturales y extraer lo mejor de las organizaciones que se fusionan para así dar un adecuado concepto a los empleado del nuevo tipo de trabajo, para esto la cultura organización juega un papel muy importante en cómo los empleados, clientes y en general la sociedad ve este proceso de fusión y entienden su verdadero significado. Palabras clave: Cultura, empresa, cambio, fusión, integración. ABSTRACT The globalization and current economic trends is why many companies have decided to merge and integrate and form larger companies that support the common goal. At this point, it is very important to determine the cultural scenarios and extract the best of the both organizations that are merged and give an adequate concept to the employees of the new type of work, the culture organization plays a very important role in how employees, clients and society in general sees this merger process and understand its true meaning. Key words: Culture, companies, change, merge, integration. 2 INTRODUCCION La cultura empresarial define la identidad de una empresa, refleja la esencia de sus empleados y actuaciones, al fusionar dos empresas para que crezcan, mejorar su economía a escala y crear valor, no solo se cuestiona el hecho de cómo hacerlo funcionalmente y operativamente, sino cómo también lograr un equilibrio. Igualmente se cuestiona el hecho de lograr desarrollar una adecuada estrategia para direccionar a la empresa y encaminarla al logro de los objetivos organizacionales. Es por esto que el propósito de este ensayo es lograr presentar una serie de análisis de cómo incorporar la cultura de una organizacional en empresas en fusión, teniendo en cuenta diferentes teorías y métodos, así como el papel de la gerencia en todas las importantes decisiones que esto implica. En la primera parte se desarrollaran conceptos e investigaciones de autores que relatan sobre la Cultura, la importancia de la misma y el impacto de la fusión en las compañías, en la segunda parte se hará un análisis expositivo sobre cómo incorporar una adecuada cultura empresarial a las empresas en fusión teniendo en cuenta temas vitales como valores, reglas, normas y procedimientos que da un entendimiento del objetivo cultural; y por último se concluirá la importancia de incorporar a la estrategia Organizacional, una adecuada comunicación e información de valores y objetivos que son claves para una adecuada implementación de la cultura. 3 CULTURA EMPRESARIAL Actualmente la cultura organizacional ha adquirido una importancia más significativa debido a que nuevas empresas (tecnológicas en su mayoría) han adoptado un nuevo concepto de cultura organizacional, entendiéndose como libertades individuales dentro de una organización que busca un solo fin; en una situación de fusión en donde se unen dos o más empresas formando una única identidad económica, para desarrollar una actividad en común (Debitoor), es igualmente importante incorporar esas libertades individuales que busque el objetivo en común. Por muchos años se ha reconocido a la cultura como los comportamientos, valores, ritos, forma de hacer las cosas y cómo debe ser el actuar de sus empleados, etc. Tomado esto como lo que ha caracterizado a una cultura organizacional. Autores como Amoros, (2007) sugieren que la cultura surge cuando se comparten conocimientos y suposiciones así como la adaptación e integración, y es que no son sólo los comportamientos que ayudan a identificar la cultura, es también cómo son proporcionados los conocimientos, la comunicación y cómo se integra todo eso en el día a día de una empresa. En este punto es de vital importancia conocer la visión, misión, valores, objetivos y estrategia de una empresa para poder así también determinar su cultura organizacional, sin conocer esto es como ir a ciegas ya que la visión determina hacia donde está encaminada la organización y los objetivos brindan un camino y dirección, resuelven el cómo hacerlo, estos puntos vitales serán la base del trabajo organizacional y la estrategia a desarrollar para comprender cómo lograrlos todo esto basados en unos valores corporativos. Martin (2002) menciona en una publicación que las manifestaciones culturales generan patrones de significado que mantienen a la organización a veces en armonía, en conflictos entre grupos y hasta en relaciones de ambigüedad, paradoja y contradicción. Esta es la importancia y la responsabilidad que las empresas tienen de establecer eficazmente su cultura ya que muchas 4 veces pareciera que aplica solo para algunos trabajadores en la organización y da lugar a contradicciones en donde los empleados no saben cómo direccionar su trabajo para el logro de objetivos. La importancia de la participación y conocimiento de la Alta Gerencia en la cultura es vital, ya que ellos deben conocer que con sus decisiones fomentan una cultura adecuada y proporcionan el camino al reconocimiento de las capacidades intelectuales, el intercambio de ideas y el mejoramiento del trabajo, lo que le da a la organización una ventaja competitiva y de productividad. Desde el punto de vista estratégico, la Alta Gerencia debe encaminar la estrategia aplicando las 5 fuerzas de Porter en donde debe analizar los competidores potenciales, los clientes, los sustitutos y proveedores todo esto encaminado a explorar nuevos nichos de mercado. Desde el punto de vista de decisiones, la Alta gerencia debe conocer la importancia de tomar decisiones y acciones que faciliten las estrategias y su implementación, sus estilos de liderazgo, conservando al motivación como una acción que es imprescindible en el liderazgo, y así mismo la importancia y relevancia de la congruencia de valores en la implementación estratégica. Desde el punto de vista de Gestión Humana, la Alta Gerencia debe ser participe y brindar apoyo total al área que da valor al Recurso Humano de las empresa, como direccionar una verdadera propuesta de valor que garantice que la cultura puede ser encaminada adecuadamente y como esta importante área puede obtener la información necesaria y contextualizada para analizar objetivos y propuestas que traerán valor estratégico a las empresas en fusión. Los flujos que son tendencia en el manejo del Recurso Humano cada vez cobran más valor en una situación de fusión en donde las personas, el rendimiento, la información y el trabajo son bases fundamentales, con la que la Alta Gerencia puede trabajar una vez más en la nueva estrategia Organizacional. (Kotter John P., 1995) establece que la cultura de la empresa puede tener repercuciones importantes en la rentabilidad a largo plazo de la organización. Existen empresas que basan su 5 cultura en factores claves como clientes, accionistas y empleados; tambien estan basadas en el liderazgo y gracias a esta estrategia cultural reflejan y logran mayores niveles de rentabilidad, por lo tanto la cultura empresarial llega a ser relevante en marcar la diferencia y hasta ayudar a determinar el éxito o fracaso de una compañía. Si la empresa tiene una cultura sólida, seguramente tendrá unos procesos sólidos, valores solidos y una sólida rentabilidad, siendo esta una cadena de valor para las empresas. De aquí se puede deribar muchos de los factores que fortalecen una verdadera cultura y crean valor a sus empleados, clientes y accionistas. En el año 2003, en un estudio desarrollado por Lund (2003) se halló la relación entre la cultura organización y la satisfacción laboral, Lund adopto un modelo de Cameron y Freeman (1991), en el que se usaban encuestas que contenían preguntas con opciones múltiples relacionadas en una escala de 5 factores que diera rangos desde Extremadamente en desacuerdo hasta Extremadamente en acuerdo, este modelo es desarrollado actualmente por muchas empresas y es un método de medición de la cultura empresarial que da una visión general de como los empleados perciben y sienten esta cultura y si se encuentran motivados con la misma. La importancia en los últimos años que ha tomado la satisfacción laboral es un indicador de cómo las empresas deben redirigir su estrategia al bienestar del empleado conjugándola con las decisiones eficientes y eficaces que la empresa debe adoptar para obtener mayor productividad y así lograr los objetivos y metas propuestos. Cada vez más se busca la manera de que los empleados cuenten con mejores herramientas para el desarrollo de su trabajo y de esta manera replicar su satisfacción a una cultura de compromiso que a su vez demostrara una ventaja competitiva en el mercado y en el ámbito económico. Las empresas que están pensando fusionarse con otra puedan tener en cuenta este nuevo aspecto sobresaliente que es la cultura empresarial y cómo hacer el enlace y aceptación de la misma. Las empresas deben encaminarse a una gestión inteligente y de mejora continua que les permita eficiencia en el proceso de fusión. 6 FUSION La fusión es la combinación de 2 empresa según (Cummings & Worley, 2007), Como lo plantean (Cummings & Worley, 2007), en toda esta transición, que puede durar varios años, dependiendo del tipo de organización y tamaño, es necesario establecer las prioridades en la fusión como lo son los empleado y cómo están percibiendo la misma, he aquí donde el engranaje cultural de las empresas se debe establecer para ser percibido adecuadamente por todos los miembros de la organización. Y es que podemos tomar ejemplos exitosos de fusiones como American Airlines - US Airways y Exxon Corp - Mobil Corp, que han incorporado a sus fusiones estrategias organizacionales exitosas e incrementado su poderío, liderando el mercado y han contado con líderes eficientes que impulsan los retos a seguir, retos que han expuesto una serie de mejoras en torno a cómo conservar esa identidad y que el mundo los vea de tal manera que todos quieran participar, invertir y ser parte de estas empresas de vanguardia. Entre los objetivos de una fusión se encuentran, incrementar los ingresos de las sociedades que se fusionan, disminuir los costos de producción, disminuir costos de distribución, reducir los intereses de capitales ajenos, incremento de la productividad y aumento de utilidades, entre otros, las empresas se fusionan con el fin de mejorar muchos aspectos y crear prácticas que los lleven a la excelencia y a ser los mejores y más grandes comparados con la competencia. Es muy importante tener claros los objetivos de la fusión, tiempo e impacto que tendrá la misma. La gestión de cambio en las fusiones debe ser un cambio que se da como resultado de una planificación en donde las empresas deben saber que había un pasado conocido y un futuro conocido, pero que con la fusión el pasado es conocido pero el futuro desconocido. En esta gestión del cambio se presentan 3 factores a tener en cuenta1: Factores individuales 1 Mariale1993. (Julio de 2012). Slideshare. Recuperado el Marzo de 2017, de https://www.slideshare.net/mariale1993/influencia-de-las-fusiones-en-la-cultura-y-estructura-organizacional 7 Son las percepciones sobre lo que está pasando a nivel individual, personalidades incompatibles con lo esperado o por el contrario expectativa mayor al cambio y frustración; y la más importante es valores básicos y creencias amenazados, ya que la expectativa o idea de cada persona puede ser diferente pero influye en su comportamiento y hasta productividad por lo que en este factor es determinante en como las personas perciben la fusión. Factores Grupales Los cambios venideros vulneran las normas del grupo, el cambio también genera conflictos amenazando la continuidad del grupo, es aquí donde se presentan más incertidumbres y las personas pueden tener resistencia al cambio, pueden pensar que su compañero con el que han trabajado cierto tiempo puede ser cambiado o ellos mismos pueden ser cambiados de área o la empresa puede traer nuevas normas y esto genera estrés sobre cómo abordar el cambio y la continuidad del trabajo en grupo, así mismo al pertenecer a nuevos grupos se da el miedo al rechazo y puede generar hasta falta de sensibilidad con el trabajo. Factores Organizativos A nivel organizacional se puede dar la falta de apoyo de las directivas o alta gerencia, amenazando igualmente los esquemas establecidos y el poder ejercido en los mismos, un clima de no apoyo al cambio y a nivel tecnológico en el cual alguna de las organizaciones fusionadas no es compatible con la otra, debe entrar en un periodo de adaptación tecnológica donde igualmente hay resistencia y comparación al cambio de sistemas y tecnologías. Dentro de las ventajas de la fusión se encuentran la disminución de los gastos de producción u operación, mayor poder económico, mayor rentabilidad ya que existiría una gestión única o centralización reduciendo costos operativos y sociedad más sólida que generaran una ventaja competitiva y su imagen se fortalecerá ante la sociedad y ante los clientes. También existen las desventajas si la fusión no se lleva acorde a lo planeado lo que aumenta las dificultades, puede crear imagen de monopolios y oligopolios en el que la información externa debe ser muy bien manejada para evitar especulaciones o confusiones a la hora de la fusión. Reducir los riesgos y diversificarlos debe ser una motivación en el momento de la fusión, buscando contrarrestar o anticipar cualquier perturbación que se pueda presentar. 8 Las fusiones pueden fracasar si no hay una adecuada información de las empresas que se fusionan, si no se le da importancia a las dificultades que puedan surgir, si gastan mucha energía en la fusión o adquisición pero no la misma en la integración y control, si no hay una comunicación permanente lo que puede causar es desmotivación y perdida de talentos claves, si no se da respeto entre las compañías fusionadas y si no se da un rápido, visible y real liderazgo que genere dirección hacia los objetivos de la fusión. Los directivos deben tener una actitud innovadora, sus actividades deben estar apoyadas en la innovación, esta ha sido la base para fusiones y adquisiciones como lo dice (McCann, 1990). La fusión puede traer resistencia y la mejor forma de afrontarlo es teniendo en cuenta todos los factores de adaptabilidad, ser coherente con lo que se busca y brindar a los empleados y participes el mejor método de entendimiento y comunicación para de esta forma hacer más sencillo el proceso y lograr un entendimiento de lo que se busca. CAMBIO CULTURAL Teniendo en cuenta la información teorica, se puede observar que la cultura organizacional es la columna vertebral para que la nueva organización, que es la resultante de la fusión, funcione adecuadamente. Si la cultura se potencializa y modifica positivamente en las empresas en fusión, seguramente lograran lo propuesto de una manera facil y coherente para toda la organización, llevandolo como un proceso natural, arraigado y totalmente identificado por todos los actores del proceso. Para el análisis de la Cultura empresarial se deben tener en cuenta los siguientes pasos que permiten analizar a profundidad las organizaciones a fusionar y el impacto que cada una puede proporcionar a la nueva cultura. (Cruz Cordero, 2005): 1. El Pre-análisis de la Organización Objetivo: Conocer cómo surge la organización, sus fundadores, productos y/o servicio, cambios de estructuras que ha tenido o de otro tipo, éxitos y fracasos, etc. 9 2. Estudio de la Organización en su Entorno Objetivo: Obtener un conocimiento detallado y completo de la organización en su interacción con el entorno. 3. Estudio de la Organización Jerárquico-Productivo/Servicio de la Organización Objetivo: Conocer cómo esta organizada internamente la organización, cómo realiza sus actividades fundamentales, tecnología, materia prima utilizada, innovación, etc. 4. Estudio de las Funciones, Actividades y Áreas de los Principales Flujos Informativos Objetivo: Conocer cómo se realizan las funciones, actividades y tareas de la organización, régimen de trabajo, la fluctuación de la fuerza laboral, el funcionamiento del Sistema de los Recursos Humanos (todos sus Subsistemas), Sistema de Calidad, etc. 5. Caracterización de los Trabajadores: Objetivo: Conocer el clima real y deseado entre los grupos, su integración, conflictos, motivaciones, normas, hábitos, costumbres, forma de vestir, existencias de subculturas, entre otros elementos. 6. Caracterización de los Directivos: Objetivo: Conocer la orientación en cuanto a la toma de decisiones, y otras características fundamentales en cuanto a la forma de dirigir la actividad, motivaciones, utilización de su tiempo, integración como grupo de dirección, cómo conducen las reuniones, grado de participación en la solución de problemas, la delegación de autoridad y estilos de liderazgo. 7. Diagnóstico de la Cultura Organizacional. Objetivo: Informar sobre los resultados del estudio realizado. Se puede hacer por escrito, a manera de informe o de forma oral. 10 8. Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional Objetivo: Medir el impacto del diagnóstico en los resultados de la organización mediante los criterios siguiente: 1. Adaptabilidad 2. Sentido de Identidad 3. Capacidad para Percibir la Realidad 4. Estado de Integración 5. Creatividad 6. Recursos Realizando un estudio detallado se puede llegar a un verdadero diagnostico e impacto que tendrá la Cultura Organizacional al momento de la fusión, de este análisis también se puede identificar eficazmente y conjugar los mejor de cada Organización para crear una nueva cultura que saldrá de los mejor de las culturas establecidas y al identificar plenamente sus fortalezas y debilidades con el análisis, se tendrán las herramientas y argumentos sólidos para hacer los cambios necesarios a los que haya lugar. Los cambios que se den en los sistemas de control de las empresas fusionadas pueden contribuir a la mejora del rendimiento organizativo (Escobar Pérez & Lobo, 2005), examinar los procesos de cambio organizativo a un nivel de estrategia puede ayudar a determinar el impacto en los sistemas de control en terminos globales para mejorar organizacionalmente. Los autores tienen razon en afirmar que si las empresas no han dado el lugar e importancia al impacto que deben generar los controles como procedimientos, indicadores y demas en las propias areas, no se dara tampoco en una fusión, de ahí la importancia de determinar fiablemente el impacto que las normas y procedimientos adecuadamente elaborados para las organizaciones en fusión deben tener y transmitir esa informaciòn organizacionalmente es el reto que tienen las empresas, ya que las normas y procedimientos establecen el por que y el como hacer las acciones del dia a dia. 11 En la fusión es donde se debe priorizar el análisis de las debilidades y fortalezas culturales, esta información debe ser un aliado en la definición estratégica de cómo incorporar esta cultura a las organizaciones fusionadas, se tiende a tener siempre una cultura dominante que puede ser dada por la empresa más grande o la que tiene mejores prácticas, pero la realidad es que haciendo un análisis y evaluando distintos factores de la cultura y funcionalidad de las empresas se podrá fusionar igualmente las mejores prácticas, valores, objetivos para llegar a una nueva cultura empresarial con los mejor de las dos empresas fusionadas. Es importante observar detenidamente la manera en cómo se hacen las cosas, equilibrar intereses tanto corporativos como individuales y dar estabilidad en la medida de los posible, ya que una fusión siempre genera inestabilidad al ser reemplazados o escogidos empleados de una o la otra empresa para desarrollar las nuevas funciones. El crecimiento continuo de una compañía es necesario para la preservación de los valores de una cultura organizacional (Miroshnik, 2013). Por lo tanto para que una compañía pueda crecer, ser rentable y generar una ventaja competitiva debe conservar sus valores. En el caso de la fusión es importante conocer la consistencia entre valores, normas, reglas y procedimientos (Retamal, 2002), el liderazgo en este proceso juega un papel fundamental, ya que por mas que existan normas en el papel y cientos de politicas, si la Alta Gerencia y los empleados realizan acciones que no son congruentes con lo que se debe hacer, no habrá un respeto ni seguimiento a las nuevas normas, es relevate que esto se dé en un momento de fusión donde la incertidumbre se genera y el esfuerzo de crear una nueva cultura se pierde si no se da el ejemplo consistente. El cambio en el comportamiento organizacional se ve como un cambio motivacional y positivo que alentará a la organización y sus participantes a involucrarse cada vez más en este cambio y ser parte de esto. Se entiende como una necesidad de la organización en donde el cambio se da naturalmente, facilitándolo y no gestionándolo. En el proceso de negociación y demás aspectos en una fusión muchas veces no es tenida en cuenta la cultura empresarial o es tomada como algo superficial e irrelevante, por lo tanto es importante que factores como la comunicación y la metodología usada para enseñar las nuevas ideas y prácticas sea consistente con la cultura empresarial. Las fusiones traen cambios y todo cambio puede generar problemas, conflictos culturales, duplicidad de cargos, zozobra, problemas 12 con el estilo de liderazgo y climas de tensión, entre otros. El manejo que se le dé a este tipo de situaciones puede ayudar a resolver o por el contrario alterar muchos más los problemas, la comunicación es clave y tener constantes diálogos con las personas les generara una certidumbre e información clara de cómo está el proceso de negociación y como se dará el cambio cultural. Es importante, definir los criterios claramente que se conservaran o se eliminaran para retener al personal y tener planeado y estructurado el plan de formación en donde se trasmitirán cultura, valores y políticas. De ahí la importancia de que las empresas inviertan tiempo y recursos necesarios para capacitar, enseñar y entrenar a los empleados sobre los nuevos manejos, nuevas ideas, nuevas políticas y nuevos procedimientos. Tal y como lo indica (McCann, 1990) las diferencias de cultura entre empresas puede superarse fácilmente cambiando estructuras, procesos y sistemas, incluidos el de Recursos Humanos y aunque las diferencias culturales son inevitables, muchos problemas pueden ser previstos y superados, determinando su impacto dentro de la estrategia de fusión se pueden mejorar muchos procedimientos y en todo este ajuste se da la creación de una nueva cultura centrada en la mejora en todos los aspectos clave de las organizaciones, superando dificultades y hasta frustraciones que se puedan presentar. Ritter (2008) expresa cómo la coordinación es la forma en cómo se desarrollan los procedimientos aplicando las normas y valores empresariales, lo que lleva a los empleados a ser empoderados y tener libertad en las acciones y en sus decisiones ya que están convencidos y conocen plenamente el concepto de la misión, visión, valores y demás que se desarrolla en su cultura empresarial. Los trabajadores pueden leer entre líneas de normas y valores, lo que es correcto e incorrecto según el tipo de cultura, por ejemplo en una empresa donde el llegar tarde no sea una norma importante, aunque no se utilice un sistema de huella o tarjetas de llegada y salida, ni se midan tiempos, los trabajadores al ver a sus compañeros y superiores llegar a la hora acordada adoptaran y reconocerán que es correcto llegar más temprano o a la hora indicada, mientras que en otra empresa puede ser mucho más importante que el empleado tenga un mayor tiempo con su 13 familia y pueda trabajar desde su casa lo que le da autonomía al empleado y su rendimiento se medirá más por sus resultados y logro de objetivos. En cuanto a los valores organizacionales el enfoque presentado en el modelo teórico desarrollado por (Arciniega & Zazueta, 2010) que esta basado en el modelo de (Parsons, 1971) en el que plantean un estudio de los principales aportes científicos de las investigaciones sobre valores y está conformado por cuatro ejes básicos, los cuales son: adaptación (adaptation), que pretende satisfacer las necesidades externas del individuo, buscando su adecuación al entorno; los objetivos o fines (goal attainment), que todo individuo u organización tienen y pretenden alcanzar; la integración (integration), la cual se da al regular las relaciones existentes entre sus partes constituyentes y, finalmente la latencia (latency), la cual considera la importancia de la transmisión de ciertos modelos de comportamiento, que buscan una identidad de los diferentes miembros del grupo (Rodríguez Castellanos & Romo Rojas, 2013). Los valores tambien estan basados en cómo esta adaptacion puede afectar a los empleados, y como esta integracion que se da en una fusión ayudan a determinar el alcance de objetivos, por lo tanto se plantea la importancia de la latencia buscando identidades definidas que unidas con lo anteriormente mencionado plantean la manera en como se deben realizar las acciones y de que manera se realizan para alcanzar el logro de objetivos. Los valores son un tema fundamental en la fusión y adaptación, ya que por ejemplo si una empresa de las dos en situacion de fusión, era mas permisiva o no tenía claro sus valores en sus acciones del dia a dia como respeto mutuo, honestidad, responsabilidad, solidaridad, calidez, entre otros, daria cavida a un tema de resistencia en sus conceptos basicos comparado con la otra empresa, ya que al existir resistencia al cambio y no comprender el mismo se pueden generar conflictos que afectaran la nueva cultura organizacional. (Thévenet, 1992) Considera que los valores de una persona corresponden a lo que es bello, bueno, justo y adecuado según su juicio particular, tambien expone que los valores son los que la empresa considera que es el bien, promulgandose como principios morales de los que “Se debe” y lo que “no se debe” hacer, los valores sirven de referencia durante la toma de decisiones y es la 14 empresa la que otorga contenido a los valores. Estos actuan sobre la realidad cotidiana de la empresa y en su gestion y procedimientos. Los valores siempre han sido relacionados con la moral y es en un ambito empresarial donde estos valores morales son trasladados a funciones y acciones de las que deriban actuaciones de los empleados y jefes, por esto es tan impotante conocer los valores de las empresas a fusionar ya que se ven en efectos practicos y de procedimientos. Estos valores son tenidos en cuenta y valorados igualmente por los supervisores y colegas, un empleados que actua con los valores personales y corporativos resalta por sus actitudes, actualmente las empresas para valorar el rendimiento de sus empleados y establecer aumentos por meritos no solo estan teniendo en cuenta que el empleado cumpla con sus objetivos propuestos sino que tambien califican en un alto porcentaje 30% a 40% las actitudes y comportamientos del empleado, no es solo que lo haga y sea eficaz, sino cómo hizo para lograrlo, tuvo buenas conductas con su equipo de trabajo o con su empresa, fue leal y mostro compromiso en momentos de tension, manejo adecuadamente y no perdio la compostura ante situaciones dificiles, logro sus objetivos sin pasar por encima de sus compañeros y fue actor y jugador en un equipo de trabajo. Cada vez mas la tendencia es a que las personas sean valoradas por sus actitudes y funcones acordes a los valores y no tanto a si cumplio o no cumplio. Una adecuada comunicación efectiva y lograr el entendimiento del objetivo cultural es vital para la ejectucion del cambio cultural. Para que los empleados lo adapten como propio, explicar el por qué de las cosas, para cambiar las experiencias y creencias pasadas que serviran para forjar el nuevo camino por el que las empresas desean transitar. Y es que nuestras experiencias crean creencias que a su vez generan acciones y resultados, por lo tanto si un empleado que venía con una cultura determinada, puede resistirse al cambio ya que no vé el por que de los cambios realizados y aunque se de la nueva norma o regla o procedimiento en la que debe cambiar la forma en que realizaba su trabajo, si el empleado no sabe la verdadera razón de este cambio, ni entiende el por què del mismo, no lo va a tomar como propio, hara caso a la nueva regla por poco tiempo y tenderá a volver a su anterior procedimiento, de ahí la 15 importancia de entender el cambio cultural que se da en el momento de fusión de dos empresas y el papel fundamental y rol que juegan los altos mandos en este cambio. (Thévenet, 1992) igualmente cita la importancia de los signos y simbolos que utiliza la empresa como medios para comunicar un sentido a si misma y a su entorno, el trato al cliente, las respuestas telefonicas, etc. Los simbolos que resumen un sentido, como recompensas, sesiones de formaciòn, el logo, todo un conjunto de señales que indican esa autenticidad empresarial y que dan alimento a lo que es la cultura organizacional con valores. Todo cambio requiere tiempo y adaptabilidad por lo que la empresa debe evaluar el trabajo, como lo plantea Goleman, los planificadores no se destacan necesariamente por su analisis; los que realmente sobresalen son las aptitudes emocionales, como la capacidad de presentar argumentos de modo tal que tengan un impacto emocional y altos niveles de influencia interpersonal (Goleman, 2000), si los estrategas del cambio culturan no generan un impacto y cambian las experiencias y creencias del personal, dificilmente ellos adaptarán el cambio que esperan y no lograrán rapidamente resultados diferentes a los actuales. Llegar a comprender la cultura, estilo, coherencia y éxito de las organizaciones no se encuentra en una formula magica ya que cada empresa genera la mejor cultura para si misma y se da en un entorno empresarial competitivo. Tal como lo plentean (Goffee & Jones, 1998) la Cultura organizacional es una paradoja ya que todas las demas variables empresariales son medibles en numeros como los ingresos, ventas, activos, etc. Pero el impacto de la cultura de una empresa en su rendimiento es algo que solo puede ser inferido. Por lo tanto, esta variable de la cultura organizacional debe tener especial atencion y estar alineada con la estrategia para el éxito en una organización. Los retos que conlleva una fusión van mas alla del establecimiento de procedimientos y normas que los empleados deben acatar, lograr una fusión exitosa comprende muchos aspectos relevantes que deben ser analizados cuidadosamente y verificados, la periodicidad de este anàlisis por mas exitoso que sea al principio debe brindar comodidad a la empresa pero siempre ser constante ya que esto no se construye de la noche a la mañana y es de mantenimiento como cualquier importante estructura de la organización. 16 La gestion del proceso y los temas del ajuste empresarial, financiero y organizativo no pueden separarse (McCann, 1990). Estos temas van atados con la cultura empresarial, seguir los metodos establecidos, preveer cualquier cambio y como adoptarlo dara el éxito a un proceso de cambio cultural para empresas en fusión, la complejidad o capacidad que tengan las organizaciones para planear, ser flexibles y aumentar posibilidades de éxito dara fortaleza a la gestion y los propios empleados promoveran el proceso haciendolo facil y natural. 17 CONCLUSIONES Al existir una fusión las empresas deben evaluar todos los criterios que impactan la misma y establecer lo mejor de cada Cultura para sacer provecho y tener una Cultura potencial que exprese el cambio que la organización desea tener en una fusión. Es de advertir que todo cambio trae resistencia, por lo que la empresa debe implementar modelos y prácticas acordes a los resultados que quiere lograr y debe tener un tiempo de planeación acorde al impacto, magnitud del negocio y metas en común. La comunicación organizacional genera un pilar fundamental en la búsqueda de esa nueva cultura empresarial que transformara muchas experiencias y creencias, así se darán las acciones necesarias para poder llevar el mensaje a toda la organización y lograr que los participantes se involucren tanto como se desee en la nueva cultura. Es indispensable conocer a fondo misión, visión, valores, estrategias, formas de actuar y demás para realmente conocer la cultura empresarial, no solo las empresas deben enfocarse en la compra, estructura organizacional y nuevas metas económicas, es imperativo que se centren en como la estrategia estará enfocada en la nueva cultura, para generar valor y generar igualmente una ventaja competitiva que es lo que al final las empresa buscan, mayor rentabilidad. La condición de una fusión empresarial es donde la cultura organizacional adquiere un mayor sentido, el cambio que esto conlleva trae también aspectos de valores y éticos, que generan reflexiones que al poner frente a frente a culturas diferentes. Establecer una cultura verdadera trae ventajas competitivas sostenibles, que perduraran y harán que sean tomadas como propias. 18 Aunque existan estadísticas de altos porcentajes de fracasos de fusiones, esto no debe ser obstáculo para poder plantear la idea de realizar la misma, si las empresas se informan y planean adecuadamente, la fusión puede ser exitosa, y si las empresas adicionan la cultura como parte fundamental de su alianza y estrategia, la fusión estará garantizada y apoyada por los empleados y directivas. 19 BIBLIOGRAFÍA Amoros, E. (2007). Comportamiento Organizacional. . Lambeyeque: Juan Carlos Martinez. Arciniega, L., & Zazueta, H. (2010). Desarrollo de los valores en el trabajo. Mexico: Trillas. Caceres, F., & Monica, V. (2010). La cultura organizacional y las fusiones empresariales. Chia. Cameron, K. (1985). Cultural Congruence, Strength, and Type: Relationships to Effectiveness. Washington: Research in organizational change and development. Cruz Cordero, T. (1 de Julio de 2005). Diagnóstico de la cultura organizacional en una empresa. Recuperado el 6 de Marzo de 2017, de http://www.gestiopolis.com/diagnostico-de-la- cultura-organizacional-en-una-empresa/ Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2007). Organization development & change. Mason. Debitoor. (s.f.). Debitoor. Recuperado el 17 de Abril de 2017, de https://debitoor.es/glosario/definicion-fusion-empresas Escobar Pérez, B., & Lobo, A. (2005). Fusiones y adquisiciones de empresas: su impacto sobre los sistemas de control. Sevilla: Universidad de Sevilla. Goffee, R., & Jones, G. (1998). El Caracter organizacional. Barcelona: Granica. Goleman, D. (2000). La inteligencia emocional en la empresa. Buenos Aires: Vergara. Kotter , J. P., & Heskett, J. L. (1995). Cultura de empresa y rentabilidad. Madrid: Diaz de Santos. Lund, D. (2003). Organizational culture and job satisfaction. Journal business & Industrial marketing, págs. 219-236. Mariale1993. (Julio de 2012). Slideshare. Recuperado el Marzo de 2017, de https://www.slideshare.net/mariale1993/influencia-de-las-fusiones-en-la-cultura-y- estructura-organizacional Martin, J. (2002). Organizational Culture, Mapping the Terrain. California: Sage Publications. McCann, J. E. (1990). Fusiones y adquisiciones de empresas. Madrid: Diaz de Santos. Miroshnik, V. (2013). Organizational Culture and Commitment, Transmission in Multinationals. New york: Palgrave MCmillan. 20 Parsons, T. (1971). El sistema de las sopciedades modernas. Mexico: Trillas. Retamal, G. (2002). Cambio y Resistencia al cambio. Recuperado el Febrero de 2017, de http://www.leonismoargentino.com.ar/INST253.htm Ritter, M. (2008). Cultura Organizacional. Buenos Aires: DIRCOM. Rodríguez Castellanos, C. R., & Romo Rojas, L. (2013). Relación entre Cultura y Valores Organizacionales. Mexico: Conciencia Tecnológica. Thévenet, M. (1992). Auditoria de la cultura Empresarial. Diaz de Santos. .