INCIDENCIA DEL CLIMA LABORAL EN LA PRODUCTIVIDAD EN EL AREA ADMINISTRATIVA DE LA UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA JACKIE VARÓN BECERRA Ensayo presentado como requisito para optar al título de Especialista en Alta Gerencia Asesora PAULA COLORADO ORDOÑEZ UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA BOGOTA, COLOMBIA 2017 2 INCIDENCIA DEL CLIMA LABORAL EN LA PRODUCTIVIDAD EN EL AREA ADMINISTRATIVA DE LA UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA Resumen El propósito de este trabajo es identificar de qué manera incide el clima laboral en la productividad en el área administrativa de la Universidad Militar Nueva Granada y cuáles son los factores que lo determinan. Para lo cual, se realizó una cuidadosa revisión bibliográfica sobre el tema, que permitirá conocer las teorías e investigaciones de algunos autores expertos en la materia que serán de gran importancia para comprender las implicaciones que tiene en las organizaciones y en sus distintos niveles: estratégico, táctico y operativo, aspectos significativos como la motivación, la comunicación, el entorno laboral, el trabajo en equipo, el síndrome de burnout ó burnout laboral, toda vez que el capital humano es el activo más importante en una organización. Sin embargo, existen otros factores externos que influyen en el capital humano y que pueden generar desmotivación y baja productividad, los cuales el no detectar a tiempo puede generar desequilibrio emocional y crear un ambiente hostil, por eso la importancia que el líder propicie espacios que contrarresten esta situación, con el fin de crear ambientes amigables y competentes. Palabras claves: Clima organizacional, comunicación, trabajo en equipo, motivación, burnout laboral. 3 Abstract The purpose of this paper is to identify the influence of the labor climate on productivity in the administrative area of the Universidad Militar Nueva Granada and what are the factors that determine it. For this, a careful bibliographical review was carried out on the subject, which will allow us to know the theories and researches of some experts who will be of great importance to understand the implications that have in the organizations and in their different levels: strategic, Tactical and operational, significant aspects such as motivation, communication, work environment, teamwork, burnout syndrome or burnout, since human capital is the most important asset in an organization. However, there are other external factors that influence human capital and can generate demotivation and low productivity, which failure to detect in time can generate emotional imbalance and create a hostile environment, that is why the importance that the leader generate situations that counteract this Situation, in order to create friendly and competent environments. Keywords: Organizational climate, communication, teamwork, motivation, Job burnout. 4 Introducción El clima laboral siempre ha sido un factor determinante en el desempeño del talento humano de cualquier organización, máxime cuando es un tema que viene siendo estudiado detalladamente de tiempo atrás. Claramente, sin el factor humano, sería imposible la producción de bienes y servicios en las empresas, así como cualquiera de las otras actividades anexas, e indispensables para el cumplimiento del objeto social, esto es, la facturación, la contabilidad, la gestión comercial, el mercadeo, la publicidad, solo por mencionar algunas; debe tenerse presente que ni el diseño más innovador y progresista de un producto o servicio, ni la mejor idea comercial para posicionar una marca, ni la gestión administrativa más audaz para optimizar los recursos físicos o financieros se podría desarrollar sin el auspicio de las personas en un entorno empresarial apropiado. Una buena selección del personal es un aspecto crucial, ya que al recurso humano no solo lo motiva una justa remuneración económica, sino vislumbrar un espacio de crecimiento, desarrollo profesional y estabilidad laboral. No se puede perder de vista que los individuos no son meramente factores de productividad, sino que se trata de personas comunes y corrientes, de carne y hueso, con necesidades, sentimientos, emociones, expectativas, talentos y diferentes potencialidades y habilidades. En este escenario no está de más cuestionarse sobre el entorno, si este efectivamente redunda en el individuo, en su desempeño, en su rendimiento, en su comportamiento como agente productivo, en su sentido de pertenencia a la organización y en el empoderamiento de las funciones para las cuales fue contratado. También habrá que entender a este individuo como un ser social que transcurre en la convivencia del día a día con su equipo de trabajo, a quien lo rodean unas circunstancias familiares, sociales y económicas que inexorablemente harán que el clima laboral fluctúe e impacte la productividad empresarial. Este trabajo está enfocado en las unidades administrativas de la Universidad Militar Nueva Granada (UMNG) sólida institución de educación superior con 35 años de funcionamiento, que ha venido expandiendo vertiginosamente su proyecto educativo en los últimos años en tres sedes educativas ubicadas en Bogotá y la Sabana. 5 1. Universidad Militar Nueva Granada En la actualidad el crecimiento de la demanda en la educación superior en Colombia ha hecho que la Universidad Militar Nueva Granada en sus 35 años cuente con 3 sedes, así, sede principal calle 100, facultad de medicina y sede campus Nueva Granada en Cajicá. Con el fin de dar cumplimiento a sus fines como ente educador, ha ampliado su planta de personal de acuerdo a las necesidades a pasos agigantados. Colombia es un país en el que la Educación Superior ha tenido un auge impresionante durante los últimos 15 años, ya que la oferta educativa y el desarrollo económico de nuestra sociedad han permito que más jóvenes de todos los estratos socio económicos tengan acceso a carreras profesionales y post grados como maestrías y doctorados. La universidad Militar Nueva Granada ha respondido de manera eficaz a esta necesidad social y ha desarrollado su estructura en todos los ámbitos para convertirse en uno de los referentes más importantes en la Educación Superior. Para llegar a este punto, la universidad ha tenido que transformarse, repensarse y sobre todo, reinventarse en todos los ambientes que la componen, no solo en el ámbito académico con la actualización de sus programas académicos de pregrado y postgrado, la creación de nuevas carreras y nuevos proyectos educativos y la certificación en calidad de los mismos, sino que paralelamente ha surgido la imperante necesidad de reestructurarse también en los ámbitos administrativos, físicos, financieros, tecnológicos, científicos y laborales, desarrollándose como un gran ente articulado y definido bajo la premisa de calidad, orientado por grandes líderes y visionarios en sus directivas y por un equipo de trabajo comprometido y empoderado que ha llevado a la Universidad a posicionarse en el puesto de privilegio que ocupa actualmente. En medio de toda esta transformación, y aun con las miles de dificultades presentadas, con los muchos aciertos y desaciertos, con los planes fallidos y otros adecuados, la Universidad ha tenido la sabiduría necesaria para darle fortaleza y desarrollo a su equipo de trabajo, dándole relevancia especial a la mejora de un clima laboral que piensa en las condiciones de trabajo de su comunidad, en las necesidades de capacitación y perfeccionamiento, en la importancia de los incentivos, los beneficios y los estímulos, llegando un poco más allá del simple cumplimiento de 6 la Ley y desarrollando una estructura laboral que permite que sus empleados coadyuven al crecimiento y posicionamiento de la entidad universitaria. Una muestra de la tradición y solidez del proyecto educativo de la Universidad, se refleja en la reseña histórica publicada en su sitio web (Universidad Militar Nueva Granada, s.f.). Nuestro origen se remonta a 1962, cuando la Escuela Militar de Cadetes José María Córdova empezó a ofrecer los programas de Ingeniería Civil, Economía y Derecho, a los alféreces de la Institución, como complemento a los dos últimos años de formación profesional. Por su parte, como fruto de la concepción idealista de un sector del cuerpo médico del Hospital Militar Central, en 1978 se organizó la Escuela de Medicina y Ciencias de la Salud, que inició labores en el primer semestre de 1979. La Universidad inicia plenamente su fase de desarrollo en 1980, cuando se promulga el decreto-ley 84/80, por medio del cual se le otorga a la Institución el carácter de centro universitario, como una unidad administrativa especial, adscrita al Ministerio de Defensa. La dirección se instaló en predios de la Escuela Militar; la subdirección académica en una antigua casa fiscal frente al Colegio Patria y la subdirección administrativa en oficinas localizadas dentro de la Escuela Militar de Medicina. En enero de 1984, la Universidad se trasladó a su sede actual, localizada en la carrera 11 No.101- 80 de Bogotá, Colombia, en uno de los sectores estratégicos de la ciudad, donde emerge un centro financiero de gran importancia, así como otros organismos del Sector Defensa. De acuerdo con la información presentada por la Universidad Militar Nueva Granada la división de gestión de talento humano es el ente encargado de velar por el bienestar general de los funcionarios vinculados a la misma en las diferentes modalidades de contratación. (…) es una dependencia de la Universidad cuya misión es desarrollar actividades relacionadas con la gestión del recurso humano en las modalidades de personal administrativo, docente, de comisión, supernumerario y contratista de la Universidad Militar Nueva Granada, y vigilar el cumplimiento de las normas y disposiciones vigentes sobre el particular. Su objetivo principal es planear, coordinar, desarrollar, controlar y evaluar, de acuerdo con las políticas institucionales, normas y procedimientos de personal administrativo y docente, en las áreas de ingreso, selección, inducción, desarrollo, capacitación, bienestar, régimen salarial prestacional, régimen disciplinario y retiro (Universidad Militar Nueva Granada, s.f.). 7 De igual forma, la universidad traza para la división un objetivo general, que la compromete fuertemente con el equipo de talento humano, propiciando implícitamente estrategias que favorecen un buen clima laboral (Universidad Militar Nueva Granada, s.f.) Liderar y desarrollar un Clima Laboral óptimo para el personal vinculado a los procesos académicos y administrativos de la Universidad, gestionando desde el cumplimiento de la normatividad legal y complementaria los procedimientos laborales y contractuales, así como las políticas, planes y programas que desde el Bienestar Institucional o Social contribuyan al crecimiento y fortalecimiento de las competencias para el trabajo y el desarrollo humano. En la actualidad la Universidad Militar Nueva Granada cuenta con 866 profesores entre tiempo completo, medio tiempo y docente ocasional, y 643 funcionarios aproximadamente de personal administrativo de planta. Desde esta perspectiva, la universidad ha desarrollado un compromiso institucional con su División de Talento Humano convirtiéndola actualmente en uno de los pilares de crecimiento de la entidad, no solo desde la perspectiva empresarial y legal, sino desde la visión de comunidad y sobre todo de persona. La División de Talento Humano ha desarrollado toda su estructura con el objetivo de lograr que se cubran las necesidades principales de una comunidad laboral tan grande y diversa. Se ha buscado no solo que el trabajador se sienta cómodo y tranquilo en su puesto de trabajo sino que se ha proyectado mucho más allá, buscando que para cualquier miembro del equipo sea importante no solo pertenecer a la nómina institucional, sino también, ser productivo en pro del desarrollo de la organización. 2. Clima Laboral En la actualidad las organizaciones están orientadas al cumplimiento de sus objetivos, metas, y el posicionamiento de su empresa, sin embargo, un factor determinante para el cumplimiento es el factor humano de acuerdo como lo dice (Gallo, 2015), “una empresa es más rentable cuando invierte en mejorar el clima laboral”. 8 Por otro lado, en relación al concepto de clima laboral, Regalado ( 2008) afirma: El clima laboral es el conjunto de percepciones globales que la persona tiene de la organización en la cual trabaja, y dicha percepción es el reflejo de la interacción entre ambos. El clima de trabajo repercute directamente sobre el comportamiento laboral, sobre la motivación, es decir, sobre la productividad de una organización. El clima laboral se explica mediante el funcionamiento que una serie de variables tiene dentro de las empresas, y que determinan las permanencias de su personal y el crecimiento del negocio, a saber: la característica de la estructura organizativa, el manejo de recompensas y beneficios, los desafíos que propone la tarea o la empresa, la delegación de responsabilidad sobre los subordinados, la cooperación y relaciones entre los integrantes, el manejo de los conflictos, el estilo de liderazgo y el manejo de la comunicación interna. Si una organización no invierte en su clima laboral, seguramente se generarán una serie de conflictos internos, los cuales pueden llegar a ser perjudiciales. 2.1 Motivación Es fundamental plantearse varios interrogantes que determinan la motivación de los empleados en su lugar de trabajo ¿que impulsa a un individuo a cumplir con las tareas para las que fue contratado? ¿qué lo estimula a tomar la iniciativa en su lugar de trabajo?, ¿sus necesidades personales? ¿la remuneración?, ¿el reconocimiento público? ¿la posibilidad de ascenso laboral? De acuerdo con el diccionario de la Real Academia Española, (s.f.) la motivación es el conjunto de factores internos o externos que determinan en parte las acciones de una persona. Por su parte Guerra (2011), sostiene que: La palabra 'motivación' se deriva del latín motus, que significa movido, y de motio, que traduce movimiento y hace referencia a los estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas hasta su culminación. En este sentido, está relacionada con la voluntad y el interés. También se define la motivación como el impulso y el esfuerzo que llevan a actuar y que obligan a los seres humanos a poner más empeño en sus labores, lo cual les ayuda a superar 9 obstáculos, satisfacer deseos y alcanzar metas y sueños. Un subordinado con este impulso busca siempre desarrollarse, crecer, progresar y avanzar por el camino adecuado, mejorando al mismo tiempo su calidad de vida y la de su familia. En este mismo sentido, un empledo motivado se interesa en su trabajo con el fin de dar cumplimiento a sus obligaciones. Sin embargo, no solo tiene la motivación salarial; existen otros aspectos como las condiciones de trabajo flexible, ascensos, incentivos, salud, autonomia, etc. Por eso se suele escuchar entre los entrenadores (coaches) de gerentes y directivos, que una organización que tiene contentos a sus empleados tiene contentos a sus clientes. De otra parte, Hertzberg citado por Urrego (2016), propone una teoría de la motivación en el trabajo, en la que asegura que el individuo se caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan el comportamiento humano: Factores higiénicos o factores extrínsecos, están relacionados con la insatisfacción, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en que desempeñan su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores higiénicos están fuera del control de las personas. Los principales factores higiénicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la seguridad personal, etc (p.19). La motivación juega un papel importante en las organizaciones. Sin esta, dificilmente se puede dar cumplimeto a los objetivos de manera efeciente. Es necesario saber que todos los integrantes de la organización cuentan con personalidades diferentes, que la motivación esta influenciada por aspectos emocionales, que impulsan a cada indivuo a la satisfacción de sus necesidades personales y familiares; como lo indica Pucheu (2014), En la práctica profesional, se presentan numerosos problemas asociados a la motivación y una buena parte de las peticiones por mejoras en la supervisión, los mecanismos de control y selección, entre otros temas, tienen que ver en realidad con buscar formas para motivar a las personas a mejorar su desempeño o asumir cambios (p. 311). 10 De este modo, la Universidad en su sede principal, afronta una seria problemática de hacinamiento y sobre carga laboral, la cual se reflejan en algunas dependencias en las que la atención al usuario es de alto impacto, circunstancias estas que intervienen en la motivación del empleado, pues la temperatura, el ruido, el estrés son factores influyentes en su comportamiento e imagen. 2.2 Comunicación La comunicación en las organizaciones juega un rol importante ya que a través de ella se establecen relaciones interpersonales y se exploran las conductas humanas. Al nacer, sin la posibilidad de expresarse oralmente, los seres humanos tienen la necesidad de dar a conocer lo que sienten o lo que quieren mediante emociones como el llanto o la risa. Igualmente, en las organizaciones las personas tienen la necesidad de comunicarse, expresando en algunas circunstancias sus emociones, las cuales pueden ser interpretadas desde diversas perspectivas, ya sea por el lenguaje corporal y la tonalidad de la voz usadas o por la barrera que imponen las comunicaciones digitales como el correo electrónico y el chat corporativo, que las hace poco emotivas. Es claro que con una buena comunicación se pueden lograr los objetivos organizacionales, pero no transmitir apropiadamente la información puede generar pérdidas incalculables, es decir, oportunidades de negocios, fuga de talento humano y pérdidas económicas. Por su parte Rodriguez (2011) refiere: La formalización organizacional implica la restricción de los canales y los contenidos de las comunicaciones posibles. Se trata de favorecer, en esta restricción, los canales y contenidos que estén directamente relacionados con - y, por lo tanto, faciliten- la toma de decisiones y el logro de los objetivos de la organización. Se quiere, con esto, darle un sentido a la comunicación organizacional y eliminar las comunicaciones probabilísticas, haciendo más probables algunas y muy poco probables otras (p. 167). Así pues, en una organización de las dimensiones de la Universidad, se debe contar con canales de comunicación efectiva tanto internos como externos, esto es, mediante comunicación 11 verbal, visual, escrita, (en documentos, pagina web, redes sociales, correos electrónicos). Claramente una mala comunicación que no permita la interacción entre las dependencias y sus colaboradores, inevitablemente generara caos, desinformación y redundancia en los procesos. Un ambiente cordial con comunicación asertiva dentro de la organización genera entre el factor humano condiciones propicias para el compromiso, la posibilidad de definir pautas, procesos administrativos, proyección y lineamientos de trabajo, permitiendo dar cumplimento diario a los objetivos tal como lo menciona Dinero (2016): La comunicación es un elemento indispensable para que su empresa sea más productiva, ya que por medio de una buena gestión de la comunicación interna y externa usted podrá establecer planes de acción que apoyen la consecución de sus objetivos, mejorar el clima laboral, generar una buena reputación, dar a conocer a sus clientes su portafolio y coordinar adecuadamente el trabajo al interior de su empresa, entre muchas otras acciones beneficiosas para su ejercicio empresarial. 2.3 Entorno laboral Son diferentes las características que influyen en el desempeño y la productividad organizacional. Definitivamente, el entorno laboral no puede estar excluido. Las organizaciones poco invierten en este factor, no obstante, la comodidad y el gusto por el lugar de trabajo son muy importantes en la cotidianidad del empleado. El entorno laboral reúne una serie de características como lo describe Vallejo ( 2011): 1. El medio ambiente de trabajo: hace referencia a las variables tales como aspectos físicos, el ruido, la iluminación, las condiciones de temperatura, los agentes de riesgo químico y las condiciones propias del diseño del puesto de trabajo. 2. Las características de la tarea: aquí se tienen en cuenta la carga de trabajo (cuantitativa o mental), la organización del tiempo de trabajo, los niveles de responsabilidad. 3. Las características de la organización: claridad en las funciones, participación y autonomía, posibilidad de interacción y calidad de las relaciones en el trabajo, introducción de cambios en 12 el lugar de trabajo y políticas de gestión de personal. Además, el estilo de liderazgo es una variable de gran trascendencia para la adaptación. Si estas condiciones de trabajo se presentan de forma inadecuada, dificultando la adaptación del individuo, podemos decir que estamos en presencia de factores de riesgo psicosociales, los cuales pueden generar diversas patologías asociadas al estrés laboral, trastornos comportamentales, trastornos de personalidad, entre otros y eso afectará directamente la satisfacción y el rendimiento laboral (p. 174). En la época actual, las empresas deben crear planes de incentivos, los cuales deben estar orientados a valorar el esfuerzo de sus empleados de manera objetiva, siempre en busca de que cada participante de la organización saque a flote sus mejores cualidades y tenga sentido de pertenencia con su empresa, permitiendo el desarrollo de un ambiente armonioso y humano que garantice alcanzar el éxito organizacional. 2.4 Trabajo en equipo La importancia de los equipos de trabajo en las organizaciones radica en la idea de identificar y resolver problemas relativos al trabajo y en los cuales dichos equipos pueden aportar a mejorar el rendimiento y la productividad. Por consiguiente, los equipos de trabajo se consideran piezas importantes dentro del engranaje de las organizaciones (Banker, Field, Schroeder, y Sinha, 1996). Es así como en la actualidad el trabajo en equipo está orientado a reunir grupos de trabajo con diferentes fortalezas, inteligencias y capacidades para desarrollar actividades colaborativas, ya que dos o más cabezas piensan más que una, y los resultados se obtienen más rápido y en menos tiempo. De otra parte, Ander-Egg y Aguilar (2001) consideran que "el trabajo en equipo es una de las formas más eficaces de potenciar la acción social" (p. 9), razón por la cual, los mismos autores afirman, "se considera una necesidad insoslayable para actuar en una realidad social de complejidad creciente y de múltiples interdependencias" (p. 11). Es asi que, nivel organizacional una adecuada gestión del trabajo en equipo redundará en una alta productividad. 13 El trabajo en equipo fortalece las relacionas interpersonales. Cuando el individuo interactua con el grupo y enfrenta situaciones cotidianas ayuda a potencializarlo y a descubrir lideres innatos que contribuyan al fortalecimiento de la estructura de la empresa, mejorando indirectamente la productividad. Los autores llaman la atención acerca de las condiciones que deben darse para que dentro de una organización se hable de trabajo en equipo: • La existencia de responsabilidad e implicación personal para llevar a cabo el trabajo que se va a adelantar de manera conjunta. Esto es, tener objetivos comunes y valores compartidos. • Se debe contar con un número limitado de miembros que hagan parte del equipo. • La existencia de una estructura organizacional y funcional acorde con las exigencias del trabajo en equipo. • Complementación humana e interprofesional, de tal manera que se minimice la aparición de conflictos. • Comunicación fluida y transparente entre los miembros del equipo de trabajo y otros equipos de la organización. • Un equilibrio entre la atención personal y la búsqueda del espíritu de equipo. • La capacidad para superar conflictos y oposiciones. Al analizar estas condiciones en el Área Administrativa de la UMNG se encuentra que muchas veces, en los equipos de trabajo priman los intereses individuales, causando que fracase el trabajo en equipo y por ende la productividad disminuya. Asimismo, el aumento del tamaño de los equipos de trabajo sin que se definan claramente los roles dentro de éstos también dificulta el desarrollo del trabajo en equipo. Este último aspecto está relacionado directamente con la necesidad de que dentro de la Universidad se establezca la definición de las estructuras de la planta de cargos del personal de planta y los manuales de funciones respectivos. La sinergia personal y profesional entre los equipos de trabajo debe ser vital para el buen desarrollo del trabajo en equipo; en el área administrativa de la UMNG se evidencian eventualmente tensiones entre compañeros, algunas veces por asuntos netamente profesionales, 14 pero en otras porque la subjetividad de las personas predomina sobre el relacionamiento profesional que debe darse en los entornos organizacionales; en estos casos, las áreas de talento humano tienen un gran reto para propiciar entornos laborales amigables, en los cuales se fortalezcan las competencias de relacionamiento humano. Superados estos obstáculos, tanto las relaciones como los procesos de comunicación al interior de los equipos de trabajo y hacia afuera de ellos, tendrán que mejorar ostensiblemente. 2.5 Síndrome del quemado o Burnout laboral Las dinámicas actuales en las organizaciones, la penetración de las tecnologías de información y comunicaciones en los entornos laborales especialmente el uso los dispositivos móviles y las redes sociales como instrumentos de trabajo entre otros factores, demandan de los empleados cada vez más, una disponibilidad permanente para los asuntos de trabajo. La anterior situación sumada al estilo de vida de las personas, la subjetividad propia de éstas, sus entornos familiares y sus condiciones emocionales, pueden llegar a convertirse en un caldo de cultivo para que los empleados se vean afectados por el síndrome del quemado o síndrome de burnout. Al respecto (Aranda, Pando, y Pérez, 2004) señalan que, el burnout es el resultado de la exposición continua a los estresores existentes en las áreas laborales, de modo que diversas variables extralaborales y laborales, tales como edad, sexo, estado civil, número de hijos, tipo de profesión, puesto laboral, tecnología utilizada, desempeño de roles, clima laboral, tipo de personalidad y apoyo social, entre otras, se han estudiado en mayor o menor grado como antecedentes o facilitadores del síndrome (pág. 81). Pero ¿qué es el síndrome del quemado?, en la década de los 70's el psiquiatra Herbert Freudenberger observó que a partir de periodos de tiempo cercanos a los tres años, los trabajadores empiezan a perder progresivamente la energía y a verse desmotivados y faltos de interés por el trabajo, situación que los lleva a un estado de agotamiento que está acompañado por otros síntomas como ansiedad y depresión; encontró además que estas personas tenían rasgos comunes como, trabajos con horarios demasiado extendidos, salarios precarios y contextos sociales demasiado exigentes, tensos y con altos niveles de compromisos. Ahora bien, para denominar este conjunto 15 de características, Freudenberger empleó la palabra burnout que en castellano significa estar quemado, consumido, apagado (Carlin y Garcés, 2010). El término burnout también tiene la connotación para el trabajador de estar cansado, agotado y perder la ilusión por el trabajo (Aranda, Pando, y Pérez, 2004). El síndrome de Burnout puede aparecer en las organizaciones y tener mayor o menor incidencia dependiendo del manejo que éstas le den, bien sea para mitigar o para manejar adecuadamente los posibles efectos relacionados con la disminución de la productividad individual y colectiva, así como la calidad de vida de los trabajadores y las organizaciones, los cuales tienen unos costos inherentes (económicos, sociales, personales) que deberían tratar de evitarse en lo posible. En este sentido, las organizaciones podrían comenzar a preocuparse, ya que la presencia del síndrome [del Burnout] dentro de sus estructuras organizacionales está latente, el único inconveniente es que a pesar de ser conscientes en algunos casos, no lo son de la magnitud de impacto que podría llegar a tener en ellas (Bernal y Ramírez, 2011, p. 35). Además de los factores estresantes enunciados anteriormente, el uso de la tecnología en los entornos laborales se ha convertido en otro aspecto que está incidiendo en el aumento del Síndrome de Burnout que afecta de manera importante en el desempeño individual de los trabajadores y la productividad de las organizaciones. De acuerdo con un documento elaborado por Manpower Professional, entidad encargada del reclutamiento de profesionales para la alta dirección y mandos intermedios señaló, que si bien el uso de las redes sociales en el trabajo por parte de los empleados puede transformar el entorno laboral y la manera de comunicarse dentro de las organizaciones, esto no necesariamente significa que todo el tiempo lo hagan de manera positiva. Sin embargo, el mismo documento precisa que muchas organizaciones sacan provecho del poder que les otorga la conectividad de las redes sociales para mejorar la productividad, la innovación, la colaboración y el compromiso de los empleados con el trabajo y la organización en general. Un estudio de Manpower Professional (2010), realizado a casi 34.400 empresas de todo el mundo descubrió que sólo el 20% de las empresas encuestadas cuenta con una política formal sobre el uso de redes sociales, y de ellas, el 63% afirma que su política es eficaz para evitar la pérdida de productividad [...]. Con el aumento de popularidad 16 de las redes sociales, los empleados, especialmente los más jóvenes, eliminarán las distinciones entre el uso laboral de los social media y su uso personal, con lo que se redefinirá el propio sentido del trabajo. Los empresarios deben adelantarse a ese giro y encontrar formas de utilizar los social media para ayudar a que los empleados encuentren un equilibrio adecuado (p. 3). Por lo anterior, al no existir políticas claras sobre el uso de las redes sociales en las organizaciones, es precisamente cuándo se empiezan a confundir los límites entre la vida laboral y la personal y se pierde la dimensión acerca de si los empleados tienen la obligación de contestar las solicitudes de sus superiores las 24 horas al día, durante los siete días a la semana. En el caso puntual del área administrativa de la UMNG, se ha evidenciado la incomodidad y la presencia de algunos conflictos entre los empleados, a raíz de los horarios en los que se envían mensajes a través de cuentas de correo electrónico instaladas en los celulares personales de los empleados y los chats grupales a través de herramientas como el WhatsApp. Cuando este comportamiento se produce de manera recurrente, sin control y en horarios poco adecuados, se puede generar una mayor presión sobre todo a los empleados en cargos con responsabilidades quienes con el tiempo podrán terminar con síntomas de burnout y una evidente disminución de la motivación y por ende de la productividad. 17 Conclusiones Un buen clima organización debe predominar en el entorno laboral, este es influyente en el desarrollo de las actividades y logros propuestos de cada organización, un empleado insatisfecho no puede cumplir con los objetivos propuestos ó retrasa los procesos ya que se le dificulta más. Otro aspecto determinante en la productividad son los perfiles, en algunas ocasiones coinciden con la realidad de la necesidad en la universidad, pero otras no son aptas para desarrollar las actividades cotidianas del cargo, por lo que se nota el inconformismo, el mal ambiente laboral, la resistencia entre los compañeros, y como resultado el que no se cumplan las expectativas entre las partes. En este caso concreto en la División del talento humano es claro que se debe realizar un perfil exhaustivo de las necesidades concretas de cada una de las divisiones y generar actividades que ayuden a comprender a las personas, se deben crear funciones específicas con lineamientos claro para su cumplimiento, adicionalmente se debe realizar un acompañamiento tanto para el empleado que sale como el que se vincula. Como recomendación se debe realizar periódicamente actividades que permitan establecer si el clima organizacional de cada una de las dependencias es óptimo, crear actividades que permitan el mejoramiento continuo, con el fin de crear compromiso institucional, lealtad entre el equipo de trabajo y dar cumplimiento a las metas trazadas. En la actualidad se imparten a través del plan de bienestar se realizan una serie de capacitaciones como incentivo, los cuales son oportunos, pero deben ser continuos y selectivos no siempre para los mismos funcionarios, esto para lograr el objetivo que es fortalecer las capacidades de cada uno de los funcionarios. Finalmente, la comunicación es el factor influyente el cual inciden en la productividad y el clima laboral toda vez que, si no existe conexión con otras divisiones, esto es notorio ante los 18 usuarios. Se debe mejorar en la optimización de los trámites internos, esto permitirá que exista comunicación continua y fluida entre dependencias y se mejore el trabajo en equipo. 19 Referencias Ander-Egg, E., & Aguilar, M. J. (2001). El trabajo en equipo. México D.F., México: Editorial Progreso. Aranda, C., Pando, M., & Pérez, M. B. (2004). Apoyo social y síndrome de quemarse en el trabajo o burnout: una revisión. Catálogo de Revistas Universidad Veracruzana. Psicología y Salud, 14(1), 79-87. Banker, R. D., Field, J. M., Schroeder, R. G., & Sinha, K. K. (1996). Impact of work teams on manufacting performance: a longitudinal field study. Academy of Management Journal, Vol 39.(Num. 4), 867-890. Bernal, F., & Ramírez, N. (2011). Impacto del Burnout en el bienestar y clima de las organizaciones. Una perspectiva de mutuo beneficio entre las personas y la organización. Universidad del Rosario. Carlin, M., & Garcés, E. (2010). 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