GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN PROYECTOS DE CONSTRUCCION KAREN PATRICIA ARRIETA GARCIA Ensayo presentado como requisito para optar al título de ESPECIALISTA EN ALTA GERENCIA Asesor: DR. JOSE GUILLERMO COGOLLO RINCON UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA BOGOTÁ D.C., COLOMBIA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN PROYECTOS DE CONSTRUCCION Resumen Conalvias es una empresa caleña creada hace 35 años por Ingenieros y dedicada especialmente a obras de Infraestructura Vial, Puentes y Túneles. Desde hace aproximadamente 10 años incursiono en proyectos hidroeléctricos. Cuenta con 3 filiales en el exterior: Panamá, Perú y la última en Estados Unidos, la cual hizo su apertura en el año 2010. En el año 2015 la empresa se vio abocada a acogerse a la ley 1116 de 2006 – Régimen de insolvencia económica debido principalmente a los resultados financieros de los proyectos: Ruta del Sol, Gecelca e Hidrosogamoso. La empresa falló en su estructura financiera teniendo sus obligaciones a corto plazo, lo que llevo a una manifestación de demoras o cesión de pagos en nómina, parafiscales, proveedores y entidades financieras; lo que la dejo en una capacidad económica casi en cero para continuar invirtiendo y un obvio temor en licitar para una nueva adjudicación de obras. Sin embargo, aunque es conocido por todos que esta fue la razón principal del descalabro económico de la organización, también podemos revisar otros factores que propiciaron tal crisis; uno de esos el tema social de cada uno de los proyectos involucrando muy cercanamente al área de Gestión Humana, HSE y Social de los proyectos. La Gestión Humana en la empresa es dirigida independientemente por cada uno de las obras, con excepción del proceso de Bienestar el cual es dirigido por la base corporativa, la cual realiza el despliegue a cada uno de los proyectos donde se ejecutan las actividades ya direccionadas. Recordemos que en Gestión Humana manejamos el proceso más álgido y robusto en lo que tiene que ver con la afectación directa al personal, es decir, el proceso de compensación o nomina; igualmente se maneja el proceso de selección y contratación el cual es riguroso y con puntos contractuales para la mayoría de los proyectos Palabras Claves: Conalvías, Crisis, Ruta del Sol, Gestión Humana, Compensación, selección, contratación y Bienestar. LEADING HUMAN TALENTS IN CONSTRUCTION PROJECTS Abstract Conalvias is a company caleña Created 35 years ago by engineers and especially Dedicated Road Infrastructure an ongoing, Bridges and Tunnels. From approximately 10 years ago he dabbled in Hydropower Projects. It has 3 subsidiaries abroad: Panama, Peru and the United States last in which it made its opening in 2010. In 2015 the company was doomed to benefit from the law 1116 of 2006 - Economic insolvency regime DUE a largely Financial Results Projects: Ruta del Sol, Gecelca and Hidrosogamoso. Business failure in its Financial Structure having its obligations short term leading to a Manifestation of delays or transfer of payroll payments, parafiscal, suppliers and financial institutions; Which I left an economic capacity almost zero to continue investing and an obvious fear in bidding for a new award of works. However, although it is well known that this was the reason director of Economic collapse of the Organization of we may also review other factors that led to the crisis; One of ESOs the issue of social Each of the projects involving closely the area of Humana, HSE and social management of projects. The Human Management Company is REGARDLESS Directed by each of the works, except Process Welfare what is the Addressed by the base of which is corporate Performs the deployment of one of the projects everywhere activities run already addressed. Recall that in Human Resource Management Process height handle and robust in what has to do with the direct involvement of staff, it is feasible, the compensation process or Payroll; EQUALLY Drive SE Process Selection and Contracting what is rigorous and contractual Points for most projects. Keywords: Conalvías, Crisis, Sun road, Human Resources, Compensation, Selection, recruitment and Welfare. GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN PROYECTOS DE CONSTRUCCION Este ensayo se desarrollará desde el tema GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN PROYECTOS DE CONSTRUCCION; La propuesta aquí planteada se basará en el proyecto más grande de Infraestructura vial de la Compañía Conalvias Construcciones y nos va a permitir conocer la incidencia de la gestión y el apoyo de todos los procesos del área de Gestión Humana (selección, contratación, compensación y Bienestar) en el proyecto Ruta del Sol Sector 3 en el periodo de Julio – diciembre de 2015. Igualmente traeré a mi planteamiento las razones internas y externas que obligaron a la compañía a entregar y no terminar la ejecución de estos proyectos y como incidió lo anterior en el equipo humano directo e indirecto que laboraba en los dos proyectos. Lamentablemente al día de hoy Conalvias quien hasta el año 2014 se encontraba en el ranking de las 100 empresas más grandes de Colombia y la primera en el sector de construcción por sus ventas, se ha sumido en la mayor crisis financiera de una empresa del sector. Veremos por ejemplo cómo desde el área de Gestión Humana se hubiese podido minimizar el impacto de esta crisis para trabajadores directos e indirectos de la organización, por medio de formas de reclutamiento y selección más efectivas. El principal objetivo de este ensayo es revisar a título personal como desde el cargo que tuve por 5 años en Conalvias como Directora Administrativa de Proyectos, que tanto las actividades del área de Gestión Humana tuvieron inherencia en la crisis. Como Directora Administrativa en un proyecto de Construcción Vial; cabe anotar que la organización donde laboré se encuentra atravesando por una de las crisis más grandes a nivel nacional que ha podido enfrentar una constructora y quisiera investigar y aportar ¿que tanto ha influido o si no lo ha hecho el comportamiento o los procesos que se llevan desde capital humano en esta crisis? Historia Conalvias – Proyecto Ruta del Sol Sector 3 Conalvías Construcciones es una organización la cual se fundó en el año de 1980, en la ciudad de Cali - Colombia, con aportes de capital 100% colombiano, liderada por un equipo de profesionales con conocimientos profesionales en el área de la construcción de obras civiles. La empresa surge y es así como en el año de 1995 Conalvías se expande a las diferentes regiones del territorio colombiano, para el año 2000 inicia la ejecución de proyectos fuera de las fronteras nacionales como sucedió en el mercado de Perú y Panamá, llegando así para el año 2010 inicia operaciones en los Estados Unidos. Actualmente Conalvías ofrece un diverso portafolio de productos con más de veinte (20) líneas de construcción e infraestructura y muestra un avance a diferencia de sus inicios donde se dedicaba a la construcción de acueductos, alcantarillados y vías. Conalvias Construcciones pertenece a un grupo Empresarial conformado por otras 8 empresas entre esas una concesionaria, una financiera y una productora de agregados, así como también Conalvias Inversiones y servicios las cuales están encargadas de administrar y financiar los recursos de construcciones. La Empresa en el año 2010 le es adjudicada la construcción de 304 km de carretera del proyecto Ruta del Sol Sector 3 cuyo valor asciende a US$2.600 millones, en el cual estarían laborando aproximadamente 3000 personas directa e indirectamente en un espacio de tiempo de 72 meses y en su ejecución o línea de trabajo intervenían 3 departamentos: Cesar, Magdalena y Bolívar. Este proyecto significaba uno de los más grandes desafíos de la empresa y del sector de la construcción a nivel nacional, nunca en el territorio nacional se había desarrollado un proyecto de tal envergadura el cual por obvias razones debía contar con una robusta infraestructura económica, en equipos, en materiales y por supuesto en capital humano. Sin embargo, trajo consigo problemas financieros inimaginables debido a que la mayoría de recursos de la empresa se volcaban a favor de este , el cual desde sus inicios presento problemas ambientales, de producción de materiales agregados, de adjudicación de predios y Sociales (Consultas previas) que aunque estos últimos no eran responsabilidad de Conalvias; si lo era de la concesionaria la cual trabajaba a pasos paquidérmicos para conseguir los terrenos y los permisos de las comunidades lo que desencadenó muchas veces que aunque se contara con equipos, mano de obra y materiales no había donde trabajar por lo tanto no se podía facturar lo que en el plan proyectado se debía ejecutar. Crisis Financiera De acuerdo con cálculos realizados a partir de la información financiera que publica Súper Sociedades, Conalvías gozó de una buena rentabilidad operacional hasta finales de 2012, mostrando un Ebitda (indicador que mide ganancias antes de deducir, impuestos y amortizaciones) del 14,93 %, cifra que expertos consideran razonable y aceptable para este tipo de compañías. En 2013 y 2014 las ventas de la constructora se incrementaron 11,6 % y 19 %, respectivamente, pero sus costos y gastos operacionales aumentaron en mayor proporción. Esta situación hizo que para el 2013 el margen Ebitda bajara a 5,69 % y para el 2014 a 4,35 %. “Márgenes de Ebitda bajos lo que nos muestran es que la empresa es incapaz de cubrir la demanda adicional de capital de trabajo (activos, equipos, recurso humano) que exige el crecimiento de las ventas y esto es fatal para la salud financiera de cualquier compañía. Esta situación hace que entre más venda una empresa, menor sea su flujo de caja y menor sea su valor, hasta poner en riesgo su capacidad de pago”, explicó Hermann Stangl, analista empresarial. En otras palabras, eso significa que el crecimiento que tuvo Conalvías con más obras y más contratos no fue tan positivo, porque su rentabilidad se redujo. Cálculos de este especialista muestran que la rentabilidad operacional pasó de 12,28 % en el 2012 a 0,58 % en el 2014. (Pais, 2015) Crisis en sector de la construcción Nacional Conalvias no ha sido la única en afrontar esta crisis que está sacudiendo por varios motivos a grandes empresas constructoras y que tiene una alta repercusión en todo el auge y desarrollo de nuevos Megaproyectos como las olas de las 4G; actualmente hay cierta prevención de todos los entes relacionados con estos proyectos bien sean trabajadores, contratistas, proveedores y en mayor porcentaje inversionistas por la respuesta o más bien los planes de contingencia que cada empresa que se otorgue un contrato de esta magnitud tendrá para enfrentar una crisis parecida. Otras grandes constructoras se han enfrentado a estos problemas los casos de CONCIVILES Y ODINSA. Es así como Conciviles que afronto crisis económicas internas afrontando deudas con los bancos, disminución en las utilidades y costos laborales la cual dio el paso a convertirse en el tridente arrasador a la empresa creada en 1950. Para Odinsa, no fue la excepción en la crisis financiera sus pasivos para a 31 de diciembre de 2014 era de $266.790 millones y un año después disminuyeron a $210.881 millones, es así como para el año 2016 su Ebitda podrá ascender a $300.000 millones, actualmente su principal accionista es el Grupo Argos. Esta situación surge en un momento clave del desarrollo de la infraestructura del país: el cierre financiero de la primera ola de los proyectos de la cuarta generación de concesiones (4G), cuyo valor supera los $11 billones, aunque Conalvías no participa en ninguna de estas obras, su situación en el mercado ha generado preocupación por el efecto que podría generar la situación de la compañía. Aunque para el Gobierno el caso de Conalvías es aislado y no refleja la realidad del sector, sí ha despertado preocupaciones en dos frentes: uno, que podría llevar a que las condiciones en términos de financiación y deuda por parte de los bancos se aprieten en materia de plazos y tasas; y dos, que la búsqueda de recursos para el equity que deben poner las concesiones –en promedio 30% del valor de los proyectos– también empiece a mirarse con lupa. (Negocios, 2015) Gestión Humana en Proyecto Ruta del Sol Grupo de Trabajo. El área de GH era una de las áreas más robustas del proyecto y en especial de la administración, desde un principio así se pensó debido a la cantidad de personal que el proyecto tendría; el área en cabeza de una Dirección Administrativa y repartida en 2 regionales (Bosconia y Plato) se dividía de la siguiente forma: 1 Jefatura de Capital Humano 2 Asistentes de selección 1 Auxiliar de selección 1 Asistente de contratación 2 Auxiliares de contratación 3 Recorredores (auxiliares de control de tiempo) 2 Asistentes de compensación 2 Auxiliares de compensación Este personal era el encargado de atender las necesidades y requerimientos de 1300 empleados directos. Debido a la extensión de los kilómetros de ejecución hubo la necesidad de separar al grupo en dos regionales para que se pudiera cubrir en obra todos los requerimientos. El 60% de este personal era profesional y el restante técnico o tecnológico, hago esta aclaración ya que es importante conocer el nivel del criterio que tenían estos colaboradores al momento de ejercer sus funciones. El personal de los procesos de selección y nomina era apoyado cuando se requería en algunas actividades por personal corporativo ubicado en Bogotá. Identificación de procesos del área y sus aportes en el desarrollo del proyecto. - Selección: en este proceso se reclutaba y se seleccionaba al personal el proyecto, el proceso por políticas internas se debía desarrollar dependiendo del rol y el cargo e iniciaba una seria de pruebas (psicológicas, técnicas y de seguridad) y entrevistas que iban desde las pruebas básicas hasta pruebas de seguridad como Polígrafo. Adicional existían algunos requerimientos contractuales a tener en cuenta en la selección como, que todos los candidatos debían inscribir sus hojas de vida en la base de empleo de YUMA (concesionaria, la cual respondía por el proyecto ante la AGENCIA NACIONAL DE INFRAESTRUCTURA, que era la contratante), otro requerimiento era que el 70% de la población laboral del proyecto debía ser de los departamentos de influencia, es decir, Cesar, Magdalena y Bolívar. En este proceso se podían manejar reclutamientos individuales de 1 persona o masivos de hasta 150 personas. - Contratación: el proceso se iniciaba con la entrega de la persona seleccionada por parte de selección, luego de exámenes médicos, entrega de perfil y contrato inducciones y capacitaciones específicas, se entregaba al nuevo o nuevos colaboradores al jefe inmediato. Sin embargo, las funciones de este proceso no terminaban aquí, ya que eran los encargados del seguimiento al trabajador durante toda su vinculación, es decir, periodo de prueba, evaluaciones de adaptación, evaluaciones de desempeño, capacitaciones, procesos de retiro etc. Contractualmente este proceso era el encargado junto con el área HSE (salud, Seguridad y Medio ambiente) a consolidar la información del personal directo e indirecto que trabajaba para Conalvias, mediante informes mensuales donde se describían aspectos como: cargo, procedencia, edad etc. Cabe anotar que las formas de contratación dependían del rol del cargo y estaban representadas en dos formas de contrato: por obra o labor (hitos) y a término indefinido. - Compensación o Nomina: en este proceso se cargaba todo lo relacionado con los pagos al personal desde su salario básico, auxilios, beneficios extralegales, seguridad social y parafiscales, adicional apoyaban a la jefatura de capital humano y a los jefes directos de cada área o procesos del proyecto en los consolidados de obra sobre todo lo que tenía relación con finalización del contrato de trabajo. - Bienestar: de este proceso se encargaba la jefatura de capital humano con apoyo del área de contratación, sin embargo, los lineamientos de este proceso eran dados por el área de Bienestar corporativo; en este proceso encontrábamos todo lo relacionado con formar y capacitar al personal, el plan de beneficios, actividades deportivas y de recreación etc. Fallas en los procesos del área de gestión humana Como lo exprese anteriormente en este ensayo, aunque la crisis de Conalvias fue identificada como una crisis financiera, quiero exponer algunas fallas que se presentaban en los procesos del área y de ahí partir para contestar mi pregunta si esta área tuvo influencia en la crisis. Todos los procesos administrativos debían cumplir con una seria de indicadores de gestión, los cuales traían amarrado una remuneración económica si se cumplían, el área de GH era el área que más indicadores presentaba y muchas veces se olvidaba la gestión solo por cumplir con el resultado. Una de las fallas más comunes en el proceso de selección era no verificar que las hojas de vida del personal reclutado estuviesen con los códigos generados por la concesionaria el cual nos garantizaba que ese personal era el área de influencia del proyecto; lo que representaba contrataciones de personal el cual exigían una movilidad de su área de residencia , representando lo anterior más gastos para ellos y sus familias; si bien es cierto que el proyecto reconocía una serie de auxilios por esa movilización también es cierto que no era para todos los cargos por lo cual siempre existía un porcentaje de personal que se movilizaba de su ciudad de origen sin estos auxilios. Otra falla de este mismo proceso era la selección y posterior contratación de personal profesional para ser asignados a cargos que no eran propios de su nivel educativo, lo que a pesar de que cumplían con el perfil se encontraban subvalorados y en un inicio el personal estaba a gusto, pero en su mayoría con el desarrollo de las actividades preferían la renuncia o solicitar traslado lo que originaba un reproceso que traía consigo más recursos en tiempo y en dinero. En el proceso de compensación la falla más recurrente y la que originaba mayor requerimiento y/o quejas por parte de los trabajadores era la liquidación de horas extras y recargos nocturnos, lo que en ocasiones sobre todo al momento de liquidaciones de contratos generaba demandas a la empresa. Otra falla era la de asignación de hitos, me explico un poco y los pongos en contexto en Conalvias como les mencioné en la descripción del proceso de contratación una de las duraciones del contrato es por obra o labor o lo que llamamos en obra HITOS, estos hitos son definidos por la Gerencia Técnica del proyecto, el área de Trazabilidad y control de obra y la dirección administrativa. Como se definían: cada actividad del proyecto tenía un tiempo de ejecución y esa actividad requería de cierto personal, los hitos eran porcentajes de esas actividades en tiempo; pongo un ejemplo.” Extensión y Compactación de granulares para calzada nueva entre los PR 40 al PR 50 en el corredor comprendido entre el municipio de Bosconia (cesar) y Plato (Magdalena) en la ruta 8001”; lo anterior era el nombre del Hito 47 del proyecto, este hito comenzaba el día 17 de febrero del año 2015 (para blindarnos legalmente no se colocaba fecha de terminación, sin embargo, dicha fecha si era manejada). El colaborador se contrataba entre el 20% hasta el 100% de ejecución de la actividad (los porcentajes de contratación eran dados por los jefes directos). El error del proceso de compensación era que al momento de consolidar la información de personal en ejecución de hitos podían colocar porcentajes mayores o menores de los dados por el jefe directo, lo que podría generar una desvinculación de la persona temprana o tardía. La falla que más generaba incomodidad o insatisfacción personal o emocional a los colaboradores era originada desde el área de bienestar por políticas internas a nivel nacional, las cuales eran ejecutadas por el personal de GH en cada proyecto; me refiero a la posibilidad de ascensos de nivel o promociones de cargo. Dentro de los requisitos de estas políticas de bienestar encontrábamos: los trabajadores debíamos permanecer por lo menos un año en el cargo o en el nivel original, la evaluación de desempeño debía cumplirse sobre el 90%, los indicadores de gestión debían cumplirse sobre un 95%, y obviamente se debía cumplir con el perfil del cargo. Entre otros de estos requisitos el que más generaba incomodidad era el de la permanencia en un cargo 1 año, seguido del cumplimiento de indicadores ya que en este se dependía del cumplimiento de los compañeros en el proceso. Se presentaba el inconveniente que un colaborador podía cumplir perfectamente con el perfil del cargo , incluso ser ampliamente recomendado para el nuevo cargo o nivel por el jefe directo pero si no tenía un año no se le daba la oportunidad y se prefería llenar esa vacante con una persona externa; lo que originaba un reproceso más y la desmotivación del trabajador interno que ya no trabajaba a gusto lo que podía incidir en errores voluntarios o involuntarios que afectaran el cumplimiento de metas del proyecto. Citas de autores: Inherencia del área de Gestión Humana en una Organización A continuación, cito conceptos de varios autores que me permitieron discernir un poco más sobre el planteamiento de este ensayo y llegar a las conclusiones finales, igualmente me ayudaron a entender un poco más el valor agregado que aportan cada uno de los procesos del área en el desarrollo o la operatividad de un proyecto. Becker y Huselid, 1999 (Citado por Calderón Hernández, 2006): “una estrategia de negocios que confíe en las personas como fuente de ventaja competitiva sostenida, una cultura gerencial que comparta y defienda esa creencia [...] y unos gerentes de recursos humanos que entiendan las implicaciones del capital humano sobre los problemas del negocio y puedan modificar el sistema de recursos humanos para solucionar esos problemas” (Hernandez, 2006). Barney y Wright, 1998 (citado por Calderón Hernández, 2006) El área de gestión humana es considerada un recurso organizacional clasificado dentro de los activos intangibles, importante en el logro de capacidades distintivas de la empresa, por cuanto no basta implementar prácticas de alto rendimiento si no existe detrás de ellas una dirección de gestión humana bien estructurada que las respalde, las integre y las sustente. De acuerdo con estudios previos, el proceso de selección es diferente según el tamaño de empresa. En general, las grandes emplean criterios socioculturales y técnicos (desde el reclutamiento hasta la vinculación), mientras que en las pymes predominan los centrados en el referenciación, las entrevistas y las certificaciones (Calderon y Alvarez, 2006) En lo que concierne a los planes de carrera, cada vez pierden sentido en la forma tradicional como se concibieron, por cuanto ha cambiado el concepto de empleo por el de empleabilidad y el concepto de oficio se ha sustituido por el de asignaciones laborales temporales. El estudio de Saldarriaga (2008) señala esta práctica como clave en la gestión humana, posiblemente porque en la medida en que las organizaciones se aplanan, las posibilidades de promoción de personal disminuyen, lo que llevaría a que tomaran fuerza otras formas de desarrollo del talento asociadas a la gestión de carrera. Todo proyecto requiere la aportación de medios importantes en cantidad y calidad, tanto humanos, como materiales y económicos y es esta misma variación de recursos lo que nos representa por si sola un cierto grado de complejidad, por lo que es necesario coordinar estrictamente el uso de cada uno de los recursos, los cuales se requieren en momentos determinados y en cantidades precisas y es su disponibilidad oportuna lo que brinda al proyecto una fluidez ideal para lograr su éxito. (Brand, 1991) Conclusiones Ya un poco mirando los toros desde la barrera como dice el adagio popular; puedo concluir con la experiencia y en el desarrollo de este ensayo que la labor que realizamos desde el área de Gestión Humana no se limita a procesos sistemáticos de selección, contratación y nomina; si no, también definen unos estándares dentro de las compañías a nivel individuo y grupo. Este ensayo me permitió visualizar un poco más mi labor Directiva y las repercusiones de mis decisiones ya sean mínimas o trascendentales en la operatividad de la compañía, en sus éxitos y fracasos. En respuesta a la pregunta sobre la inherencia directa del área de gestión Humana creo que los procesos no influyeron en la crisis económica actual de Conalvias Construcciones, ya que igualmente se iba a presentar por los motivos ya antes mencionados entre ellos problemas de Predios, Comunidades y ambientales que originaron un estancamiento económico; Mas si debo concluir que desde estos procesos de gestión humana se ha podido minimizar el impacto que tuvo esta crisis en los colaboradores de la compañía y en especial para el caso del Proyecto Ruta del Sol sector 3. Los procesos dependientes del área de gestión humana no solo deben limitarse a responder a las necesidades de los colaboradores o de otras áreas si no también desarrollar una capacidad de cambio y propia retroalimentación, es decir, los procesos deben ser adaptables, flexibles, agiles e innovadores; para que al momento de la selección, contratación, capacitación y evaluación se obtenga como resultados colaboradores aptos laboralmente sin que lo anterior desgaste los objetivos personales de cada uno pero que si a través de ellos se mejore la eficacia de la empresa. Sin embargo la organización debe suministrar todas las herramientas para que el área marche bien y pueda enfrentarse con éxito a los desvanes del día a día, desde la Dirección general de las organizaciones se deben articular las funciones primarias de cada procesos en cada proyecto, esto debido a que los proyectos presentan además de la intervención de diferentes recursos, otros factores que determinen su grado de complejidad, como puede ser el tamaño del proyecto, la variación de los proyectos y sus características que los hacen diferentes uno de los otros, si bien para Conalvias los procedimientos son iguales, no es lo mismo un sistema de selección y contratación cuando el cliente es del sector público a cuando este lo es del sector privado. También desde la Dirección se debe considerar no solo los objetivos de la compañía si no también enfocarse en el bienestar de los trabajadores e incluso del personal en reclutamiento y selección; y con estos últimos me refiero a que no podemos olvidar que la Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente dentro y fuera. Bibliografía Brand, J. P. (1991). Direccion y gestion de proyectos. Madrid, españa: Ediciones Diaz Santos. Calderon y Alvarez. (2006). Caracteristicas y sentido de las practicas de Gestion Humana en las empresas. Revista Universidad EAFIT, 26-45. Hernandez, G. c. (2006). La Gestion humana y sus aportes a las organizacines colombianas. Negocios. (2015). Conalvias no es el unico que sufre problemas financieros. Dinero. Pais, R. E. (2015). Conalvais borde de quiebra. El Pais. Portafolio. (2015). Con los proyectos 4G, Colombia será más competitiva. portafolio, 1 Revista de la facultad de ingeniería industrial UNMSM. (2013) Selección y control del factor humano en empresas de construcción Civil