FUNDAMENTACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LOS EQUIPOS DE ALTO 
RENDIMIENTO PARA LOGRAR LA CONSOLIDACIÓN DE LAS EMPRESAS. 
 
 
 
 
 
 
 
PRESENTADO POR: 
DARÍO ÁVILA RINCÓN 
D0104741 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA 
FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA (FAEDIS) 
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 
DIPLOMADO EN ALTA GERENCIA 
Bogotá D.C. 
2017 
FUNDAMENTACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LOS EQUIPOS DE ALTO 
RENDIMIENTO PARA LOGRAR LA CONSOLIDACIÓN DE LAS EMPRESAS. 
 
Debido a la alta competencia que se presenta hoy en día entre las 
diferentes organizaciones o empresas del mismo sector, se hace necesaria la 
creación de equipos de alto desempeño en busca de lograr cumplir todas las 
metas y objetivos internos y externos que con llevan a relucir o resaltar como 
empresa en el medio en el cual se desempeña generando impactos a corto, 
mediano y largo plazo.  
 
Logrando así con la creación de estos equipos una ayuda necesaria 
para los gerentes de las empresas a la hora de planear y ejecutar tareas 
específicas que con lleven al bien de la organización, de igual manera se busca 
fundamentar su creación desde cómo organizarlos, hasta su aplicación y 
puesta en marcha dentro del diseño organizacional. Daft Richard (2004) afirma 
que existen una serie de componentes claves en la definición de la estructura o 
diseño organizacional; estos son en el marco de referencia estructural 
(jerarquía vertical) y el patrón de interacciones entre los empleados: 
 
 La estructura de la organización designa las relaciones formales de 
reporte, incluso el número de niveles en la estructura jerárquica y el 
tramo de control de gerentes y supervisores.  
 
 La estructura de la organización identifica el agrupamiento de individuos 
en departamentos y éstos en la organización total.  
 
 La estructura de la organización incluye el diseño de sistemas para 
asegurar la comunicación, coordinación e integración efectivas de 
esfuerzos en todos los departamentos (p. 202)1. 
 
 Basándonos en la meta de lograr fundamentar la importancia que tiene la 
implementación de los equipos de alto rendimiento para lograr la consolidación de 
las empresas debemos comprender lo que en realidad significa un equipo de alto 
rendimiento o desempeño sus características, atributos que lo rigen, funciones, 
etc., al igual que la diferencia con otros tipos de equipos de trabajo por los cuales 
empezaremos. 
 
 Primero tenemos la definición de equipo de trabajo, según algunos autores 
de la materia, “todo conjunto de personas que interactúan directamente en la 
consecución de objetivos no comunes, bajo unas normas de funcionamiento 
establecidas por todos los miembros de este y en común acuerdo” (Katzenbach, 
2001, p.75)2.  
 
“Los equipos de trabajo son grupos formales, constituidos por individuos 
interdependientes que son responsables del logro de una meta. Todos los equipos 
de trabajo son grupos, pero solo los grupos formales pueden ser equipos de 
trabajo” (Bateman y Scout, 2004, p.89)3. 
 
 Este tipo de equipos son básicos sin ninguna tarea específica más bien 
cumplen tareas en general para una organización, pero no se especializan 
directamente en la consecución de una sola meta determinada. Su gran diferencia 
es que como tal no trabajan en equipo, su labor es similar, tienen proximidades 
                                                 
1
 DAFT, Richard. Teoría y diseño organizacional. 8 ed. México: Thomson editores, 2004. p. 202. 
2
 Jhon Katzenbach, Trabajo en Equipo, Editorial Granica, 2001 pág. 75. 
3
 Bateman, Thomas S. Scout A. Sneel, Administracion una ventaja competitiva, Ed. Mcgraw Hill 4ta Edicion, 
2004, Mexico D.F 
físicamente, un mismo jefe en mucho de los casos y realizan su trabajo de forma 
autónoma sin depender estrictamente del trabajo de sus compañeros 
respondiendo cada uno por su trabajo de forma individual. 
 
Ahora bien tenemos que los equipos de alto desempeño se diferencian 
según distintos autores reconocidos de los equipos de trabajo común y corrientes. 
Equipo de alto desempeño son “número reducido de personas con habilidades 
complementarias comprometidas con un propósito común, una serie de metas de 
desempeño y un método de trabajo el cual todas ellas son mutuamente 
responsables” (Koontz y Heinz, 1998, p.46)4. 
 
“Un equipo de alto desempeño es un conjunto de personas altamente 
organizadas y orientadas hacia la consecución de una tarea común. Lo compone 
un número reducido de personas que adoptan e intercambian roles y funciones 
con flexibilidad de acuerdo con normas preestablecidas, y que disponen de 
habilidades para manejar sus relaciones con otras personas en un clima de mutuo 
respeto y confianza” (Reza, 2003, p.114)5. 
 
 En diferenciación un equipo de alto desempeño es un grupo de personas 
que mantienen confianza absoluta entre sí, con roles determinados, bajo un  
compromiso que los une hacia el logro de un objetivo determinado, juntando sus 
fuerzas para el beneficio del grupo traduciendo esto en la obtención de resultados. 
Son creados con la finalidad de darles tareas complicadas o de suma importancia 
para la gerencia de una empresa ya que se tiene claro que por sus características 
pueden llevar a cabo trabajos excelentes en términos de eficacia y eficiencia. 
 
                                                 
4
 Koontz, Harold, Heinz, Weihrich, Administración una perspectiva global, Editorial Mcgraw Hill,  6ta Edición, 
1998, México D.F. 
5
 Reza, Trosino Jesús Carlos, Revista Administrate Hoy, Octubre 2003, Año X, Número 114. 
Las características de este tipo de equipos es que incluye personas con 
habilidades complementarias, pero superiores, comprometidas entre sí, con un 
objetivo común, un conjunto de metas de desempeño, y un enfoque por el que se 
sienten solidariamente responsables; a su vez cuenta con otra serie de 
características importantes las cuales se profundizaran más adelante.  
 
“Podemos decir que si bien es cierto que lograr cosas increíbles a partir de 
esfuerzos de un solo colaborador o de uno mismo trabajando individualmente son 
de cierta manera complicados, los alcances de trabajar en equipo de una forma 
organizada, responsable, con liderazgo, y optima serán alcanzados de forma muy 
eficaz y algo inesperado” (El valor oculto del trabajo en equipo en las empresas, 
2013, Portafolio).  
 
CUADRO COMPARATIVO EQUIPO DE TRABAJO VS EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO 
  EQUIPO DE TRABAJO EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO 
OBJETIVO 
Sus integrantes muestran 
intereses comunes 
La meta está más claramente definida 
y especificada 
COMPROMISO 
nivel de compromiso relativo 
bajo 
Nivel de compromiso elevado 
CULTURA Escasa cultura grupal 
Valores compartidos y elevado espíritu 
de equipo 
TAREAS 
Se distribuyen de forma 
igualitaria 
Se distribuyen según habilidades y 
capacidad 
INTEGRACIÓN 
Tendencia a la especialización 
fragmentada, a la división 
Aprendizaje en el contexto global 
integrado 
DEPENDENCIA 
independencia en el trabajo 
individual 
Interdependencia que garantiza 
resultados 
LOGROS 
Se juzgan los logros de cada 
individuo 
Se valoran los logros de todos en 
equipo 
CONCLUSIONES 
Puede haber o no un 
coordinador 
Hay un responsable que coordina todo 
el trabajo 
EVALUACION 
El equipo no se evalúa; se valora 
en ocasiones el resultado final 
La autoevaluación del equipo es 
continua 
Cuadro comparativo 1: equipo de trabajo vs equipo de alto rendimiento
6
. 
                                                 
6
 El valor oculto del trabajo en equipo en las empresas. (2013, 04 de Enero). Portafolio. Recuperado de: 
http://www.portafolio.co/economia/finanzas/oculto-equipo-empresas-69048 
Como ya se mencionó anteriormente, los equipos de alto rendimiento son 
capaces de responder a todo proceso de trabajo, línea de producción, idea, etc. 
que conlleve a alcanzar las metas de la empresa, demostrando por si solo que es 
capaz de planear, ejecutar y dirigir el trabajo sin necesidad de estar supervisados 
y controlados en cada uno de sus pasos. 
 
Esto debido a que el personal que conforma estos equipos de trabajo, son 
el mejor recurso humano de la empresa, personas altamente capacitadas, 
proactivas, responsables y además de esto los equipos cuentan con una serie de 
características como lo son las siguientes en mención, Fernández y Trinidad 
(2003) afirma la siguientes:  
 
 “Cuenta con metas específicas, cada uno de los miembros conoce 
que debe hacer y se comprometen de manera ardua para llevarlas a 
cabo y cumplirlas. Es decir, dentro del trabajo existe una coherencia 
y cada miembro del grupo se encuentra alineado uno con el otro para 
alcanzar un objetivo de forma extraordinaria.  
 
 Variedad de perfiles, es una de las características más importantes 
dentro del equipo de trabajo, ya que al contar con personal de 
distintos perfiles, pueden aportar una visión diferente y ayudar a 
realizar un mejor planeamiento a la hora de ejecutar una tarea.  
 
 Definición de roles, aunque el trabajo se realiza en equipo cada uno 
de los miembros debe tener claro el rol que debe asumir y sus tareas 
específicas para de esta manera evitar peleas de los miembros ya 
que cada uno tendrá su parte en el trabajo evitando conflictos entre 
los miembros. Al realizar la distribución de roles efectivamente se 
logra apalancar los esfuerzos colectivos alcanzando de forma más 
fácil los resultados propuestos. 
  Liderazgo, todo equipo debe contar con una persona que lidere y 
guie al equipo incentivándolo a que trabajen en conjunto por una 
meta en común. Este líder debe ser claro y competente en todas las 
actividades ya que es el ser más contribuyente a la hora de generar 
efectividad en el equipo. Cabe aclarar que los miembros del equipo 
deben ser voluntarios y no debe tocar estarlos impulsando sino más 
bien deben generar un alto nivel de compromiso, iniciativa y 
creatividad, generando un desempeño individual y colectivo 
sobresaliente. 
 
 Objetivo claro, esta característica permite al equipo en focalizarse en 
lo que realmente vale la pena realizar para cumplir con su objetivo, 
esforzándose al máximo en esto. 
 
 Comunicación efectiva, donde se mantenga un dialogo hacia el 
interior y exterior del equipo de forma clara, rápida y exacta. Esta 
característica se considera el mejor medio de cooperación dentro del 
equipo ya que ningún equipo u organización debe moverse más 
rápido de lo que se comunican. La comunicación efectiva debe ser la 
clave para pensar en grupo en busca de soluciones efectivas en pro 
de las metas. 
 
 Relaciones sólidas, a pesar de que en el punto anterior hablábamos 
sobre la comunicación efectiva, no quiere decir que los miembros del 
equipo de alto rendimiento deban ser cercanos o amigos, de hecho 
la diversidad de destrezas, experiencias y conocimientos necesarios 
impide en muchos de los casos una amistad cercana y es mejor para 
todo grupo ya que miran todas las situaciones desde puntos de 
vistas diferentes y no desde uno común por tener filiación alguna. Lo 
que en realidad quiere decir una relación sólida se compete a la 
parte laboral y el compromiso grupal para la consecución de las 
metas en común.  
 
 Compromiso, es la clave para la consecución de los objetivos 
trabajando en equipo a la hora de abordar problemas, es una de las 
principales ya que es por efecto la carencia de muchos otros equipos 
de trabajo”7. 
 
Aparte de las características mencionadas anteriormente, considero que 
existen otras que son de gran influencia en la obtención de objetivos por parte de 
los equipos de alto rendimiento, estas son: un número reducido de personas ya 
que con esto garantizara que todos los miembros estén comprometidos limitando 
sus integrantes, los limites y disciplinas refiriéndose a las reglas establecidas 
desde la creación del equipo (horario, lugares de trabajo, cumplimiento de metas, 
tolerancias, etc.). 
 
Al igual, la presencia de vínculos personales es de suma importancia 
igualmente debido a que crea un clima de respeto y confianza logrando un interés 
mutuo sin evidentes tensiones y por último la convergencia de esfuerzos que es 
prácticamente que todas las acciones que realice el equipo de alto rendimiento se 
dirijan hacia el contenido o alcance de objetivos y al proceso dinámico de 
comportamiento interno, conllevando esto a una acertada toma de decisiones de 
forma colectiva siendo mucho más acertada que la toma de decisiones individual. 
 
Una vez conocido de que se trata un equipo de alto desempeño y las 
características que marcan su diferencia con otros equipos de trabajo surge la 
incógnita que debe hacer una empresa u organización que no cuente con personal 
                                                 
7
 Fernandez, I. Winter, T. Equipos de alto desempeño: un gran desafío para las organizaciones. Ed. Serie azul. 
Noviembre 2003. P. 16. 
idóneo y que cumpla con estas características para formar un equipo de alto 
rendimiento, la respuesta está en capacitar al personal para ampliar sus 
conocimiento, a su vez el interés y compromiso hacia la empresa.  
 
En opinión de Bernabé (2011), autor del libro El gran equipo  y director del 
curso de Desarrollo de Equipos Altamente Competentes de LID learning afirma 
que “si el compromiso es con las personas, las relaciones son más fáciles, ágiles y 
eficaces, las ideas fluyen, la motivación se dispara, el talento se pone en valor, se 
plantean retos aún mayores y la creatividad llega a límites insospechados, al igual 
que la capacidad de aprendizaje y esfuerzo”.8 
 
Al realizar un análisis o diagnóstico de las realidades de las empresas con 
sus equipos de trabajo podemos observar que dentro de las organizaciones o 
empresas colombianas a pesar de que existen ciertos equipos de trabajo se deben 
lograr especializar, reorganizar y comprometer con sus metas logrando así tener 
dentro de ella equipos de alto desempeño que conlleven a que las empresas sean 
mejor valoradas y con un reconocimiento mucho mayor a nivel internacional 
logrando así su consolidación. 
 
Un ejemplo de esto es la Compañía Nacional de Chocolates la cual tiene 
una trayectoria desde 1920 y fue creada un grupo de visionarios chocolateros de 
Antioquia, bajo el nombre de Compañía de Chocolates Cruz Roja, a medida que 
fue expandiéndose en el mercado y creciendo se dieron cuenta de la falta que 
hacia tener equipos de alto rendimiento dentro de la organización para su 
consolidación en el mercado nacional y mundial por el espejo que evidenciaban en 
el uso de estos equipos en otras compañías a nivel internacional (Estados Unidos, 
Europa y Asia)9.  
                                                 
8
 Esther, Eugenio. Estrategias para construir un equipo de alto rendimiento. 12 de Noviembre 2014. 
Recuperado de:  http://www.balancesociosanitario.com/Estrategias-para-construir-un-equipo-de-alto-
rendimiento_a3139.html 
9
 Nuestra historia. Sin fecha. Recuperado de: https://chocolates.com.co/es/content/nuestra-historia 
 Para esto se creó en cada dependencia un grupo de trabajo para 
desarrollar cada una de las metas que la gerencia les impartiera y a su vez un 
equipo de alto desempeño a nivel organización que es el encargado de cumplir 
con los procesos más complicados sin necesidad de una súper-vigilancia con un 
alto nivel de compromiso. 
 
Desde entonces Nacional de Chocolates a través de los años se ha logrado 
consolidar, mejorando los procesos de producción y renovación de su 
infraestructura a nivel nacional y se han venido estableciendo las bases sólidas del 
desarrollo: marcas apreciadas, avance tecnológico, vocación de servicio y 
cercanía con los clientes y consumidores. 
 
 Este ejemplo se debe adoptar por todas las empresas que buscan crecer y 
obtener reconocimientos, para de esta manera aligerar sus cargas, logrando así el 
cumplimiento de sus metas con estándares de calidad y posterior consolidación 
dentro del mercado nacional. 
 
El lograr conformar un equipo de trabajo es uno de los mayores retos con 
los que se enfrentan hoy en día las empresas y más cuando se habla de equipos 
de alto rendimiento que muy pocas organizaciones llegan a conformar debido a 
sus características y compromiso ligado al recurso humano con el que se cuenta, 
pero que a su vez suma bastante a la hora de su consolidación, para organizar y 
armar estos equipos se cuenta con cinco fases básicas que son las siguientes:  
 
Comenzamos con la fase de diagnóstico en la cual se recopila información 
de la organización y/o empresa con el fin de poder planificar de forma correcta el 
proceso de formación del equipo de alto rendimiento; durante esta fase se llevara 
a cabo una reunión donde se define el proceso, seguido de entrevistas 
individuales a cada miembro de la empresa acompañada de un cuestionario y un 
taller de diagnóstico para seleccionar las personas con la mayor habilidad y perfil 
para ocupar un puesto en el equipo.  
 
Una vez realizadas estos diagnósticos se procede a la creación del equipo y 
es donde el líder indaga sobre las normas a seguir e intentan definir los roles o 
tareas consiguiendo así su lugar dentro de este y dependiendo de la jerarquía 
básica del líder del grupo. 
 
Seguido de la agitación, la cual es la fase donde aparecen fricciones y 
maniobras para proponer la posición que cada miembro del grupo tendrá, es en 
este momento donde la autoridad del líder entre a jugar un papel fundamental, 
deshaciendo las incomodidades en relación a los objetivos, metas, tareas y planes 
de acción a realizar, manifestándose así como un coach al interior del grupo. 
 
Tercero la fase de integración o toma de rumbo, una vez resueltos los 
desacuerdos en la fase anterior, se entra en un buen entendimiento con miras en 
expresarse constructivamente llegándose a un acuerdo en la aceptación de los 
roles de cada miembro y sus responsabilidades para alcanzar las metas trazadas 
por la organización.  
 
Por último, dentro de la fase de organización de los equipos de alto 
rendimiento encontramos la realización, momento en el cual los miembros del 
equipo se sienten a gusto unos con los otros y se forma una unidad de trabajo 
eficaz y efectiva en sus actividades. Se colabora y se trabaja de forma 
interdependiente con todo el equipo para enfocarse en el logro de los objetivos 
tomando decisiones comunes con un alto grado de autonomía para el 
cumplimiento de las metas trazadas por la organización para la cual trabajen. 
 
Dentro de la creación de los equipos de alto rendimiento existen una serie 
de recomendaciones para mejorar su eficacia a la hora de cumplir metas 
propuestas por la gerencia de la empresa, una de ellas es prestarle mayor 
atención a la selección del personal que va a integrar el equipo de esta manera 
contando con personas imaginativas y comprometidas en el cumplimiento de las 
tareas impartidas, segundo tener recursos para que el equipo de alto rendimiento 
se desempeñe de mejor manera (presupuesto, terreno, tiempo, etc.) este es un 
punto muy importante ya que muchos proyectos y metas de las empresas se 
paralizan debido a la falta de recursos para su culminación o cumplimiento. 
 
Tercero contar con un gran líder que guie los pasos del equipo de alto 
rendimiento, aunque este a su vez por su alto nivel pueda marchar por sí solo, no 
está demás la súper-vigilancia de alguno de los miembros para ir dándole 
cumplimiento a las metas propuestas. Lipman-Bluemen y Leavitt (2000) plantean 
algunas recomendaciones al igual para todos los equipos de alto desempeño, 
estas son10: 
 
 Cuando surge un semillero de equipos de alto rendimiento hay que 
alimentarlo y hacerlo crecer. 
 
 Reducir los controles tanto como sea posible. La micro gestión ahoga los 
equipos de alto rendimiento. 
 
 Ampliar el lapso de control, no reducirlo. Se pueden supervisar más equipos 
de alto rendimiento, porque éstos se controlan a sí mismos. 
 
 No realizar evaluaciones de desempeño individual intensivas. Se debe 
plantear si ésas hacen algún bien. Quizás no sea necesario hacer ninguna 
evaluación formal. Hay que poner mayor énfasis en el flujo de información 
informal. 
 
                                                 
10
  Lipman-Bluemen y Leavitt (2000), Recomendaciones Equipos de Alto Rendimiento. Recuperado de: 
http://datospymes.com/modules/news/article.php?storyid=23 
 La determinación de los “canales adecuados” hace más lentos los flujos de 
comunicación e impide la innovación. 
 
Si se practican todas estas recomendaciones es probable que surjan 
profusamente equipos de alto desempeño. No obstante, hay que estar preparados 
para realizar los ajustes que sean necesarios, ya que los equipos de alto 
desempeño pueden causar efectos secundarios. Ellos, por actitud, pueden causar 
resentimiento y sus exigencias pueden resultar excesivas. Algunos fracasarán, 
pero en conjunto los beneficios superarán a los costos. 
 
Así como existen una serie de recomendaciones también nos encontramos 
con unos enfoques para estos equipos que los llevan al éxito rotundo a la hora de 
trabajar y que den el resultado deseado para que la empresa en la cual se creen 
estos equipos se logre su consolidación ante cualquier mercado que se lo 
propongan  y se vean beneficiados de la implementación de este. Estos enfoques 
van desde fijar reglas de comportamiento donde este reflejada la conducta a 
seguir, asistencia a reuniones, confidencialidad, y orientación hasta el compromiso 
se pasar tiempo juntos, para que se adapten unos a los otros y cuenten con una 
constante interacción entre los miembros esto sin necesidad de que se haga 
físicamente, se puede realizar a través de chats, videoconferencias, teléfono, etc. 
 
También dentro de estos enfoques y con mucha importancia está el 
cuestionar al equipo de alto rendimiento constantemente para que la información 
recopilada sirva como pieza fundamental para redefinir el camino y el desempeño, 
sin darle cabida a la equivocación por la experiencia colectiva. A su vez, 
Katzenbach (2000) plantea otros enfoques para el éxito de estos equipos11:  
 
                                                 
11
 Katzenbach (2000). enfoques para el éxito de los equipos de alto rendimiento. Recuperado de: 
http://datospymes.com/modules/news/article.php?storyid=23 
 Definir la urgencia, exigir patrones de desempeño y fijar el rumbo: todos los 
miembros deben estar convencidos de que tienen propósitos urgentes y 
valiosos. Cuanto más urgente y significativa sea la razón fundamental, más 
posibilidades habrá de que el equipo alcance todo su potencial de 
desempeño. Los equipos funcionan mejor dentro de un contexto de gran 
exigencia. Es por lo anterior que las empresas con una fuerza ética del 
desempeño suelen formar equipos rápidamente. 
 
 Seleccionar a los miembros según sus habilidades y potencial: ningún 
equipo triunfa sin todas las habilidades necesarias para cumplir con el 
propósito y las metas de desempeño. Es necesario que se elijan a los 
integrantes teniendo en cuenta sus habilidades existentes y también su 
potencial para mejorarlas y aprender nuevas. 
 
 Prestar particular atención a las primeras reuniones y acciones: cuando el 
equipo se reúne por primera vez, todos vigilan las señales que emiten los 
demás para confirmar, suspender, o disipar las suposiciones y 
preocupaciones. Es por esto, que son fundamentales las dinámicas e 
interacciones que se den, y a que van a marcar la pauta para el 
comportamiento futuro. 
 
 Definir y adoptar algunas tareas y metas inmediatas orientadas al 
desempeño: la mayoría de los equipos de alto desempeño deben su 
avance a los acontecimientos claves orientados al desempeño. Esos 
hechos pueden ponerse en marcha de inmediato, estableciendo metas que 
sean un desafío y que puedan lograrse pronto. Cuanto antes se logren esos 
resultados, antes congeniarán sus miembros. 
 
 Explotar el poder del feedback positivo, el reconocimiento y la recompensa: 
éstos ayudan a delinear nuevos comportamientos que son clave para el 
desempeño del equipo. Para esto es muy importante que los miembros del 
equipo estén conscientes de las capacidades y habilidades de los demás, y 
a que de esta forma se puede recompensar a personas que hacen un gran 
esfuerzo para superarse y lograr los objetivos del equipo. Por ejemplo, 
recompensar positivamente a una persona muy tímida que logró hablar y 
hacer un aporte frente a muchas personas. Hay muchos modos de 
reconocer y compensar el desempeño de un equipo más allá del sueldo. 
Desde lograr que un ejecutivo sénior le hable al equipo de la urgencia e 
importancia de su misión, hasta utilizar premios como señal de satisfacción 
por los aportes realizados. Finalmente, la complacencia que comparte el 
equipo por las metas alcanzadas es la gratificación más preciada. 
 
Es de recalcar que los equipos de alto rendimiento tuvieron origen en las 
empresas japonesas donde se dieron cuenta de la necesidad que tenían las 
organizaciones de implementar este tipo de equipos para lograr cumplir con las 
metas que se trazaban y que para ellos eran un desafío muy grande el cual debían 
cumplir por su disciplina hacia la grandeza, esto se ve reflejado en la mayoría de 
empresas japonesas que están abarcando todo el mercado mundial, un ejemplo 
de estas son las marcas Suzuki y Toyota. Debemos tomar su ejemplo de grandeza 
y globalización hacia nuestras empresas locales para lograr su consolidación en 
los mercados.  
 
Un segundo aspecto de grandeza que existe en las empresas japonesas es 
la estrecha relación entre el conjunto de integrantes de los equipos y las diferentes 
áreas de una organización en general. Ambas unen esfuerzos para el logro de 
objetivos comunes y dependiendo del grado de integración de estos equipos, 
pueden constituirse en equipos de alto rendimiento.  La dirección clara que por 
ejemplo posee el equipo japonés, permite que cada uno de sus integrantes se 
encuentre altamente motivado, preparado y con un elevado nivel de 
profesionalismo y compromiso,  que los conduce al logro de las metas planteadas. 
 
La siguiente tabla muestra la diferenciación según las empresas japonesas 
de los equipos occidentales contra los equipos japoneses, sacada de  la UPC 
Escuela de Postgrado, Master en dirección estratégica del factor humano, 
Comportamiento organizacional caso Suzuki: 
 
INDICADORES EQUIPO JAPONÉS EQUIPO OCCIDENTAL 
CLIMA LABORAL Seguridad y confianza, en un 
ambiente fluido de gran 
compañerismo y sin presión, donde 
rigen el orden, control, regularidad y 
disciplina. 
Clima variable, la comunicación es 
menos intensa. Tendencia a 
considerar al compañero un 
competidor, generándose rivalidad 
en lugar de colaboración 
OBJETIVOS Están claros, son ambiciosos pero 
alcanzables, y están compartidos 
por todos. 
Orientados al deseo más que a la 
realidad (de los recursos 
disponibles, tecnología y máquina). 
El equipo no realiza el esfuerzo 
máximo para alcanzarlos. 
ESTRUCTURA Jerárquica, estructura claramente 
definida, donde cada miembro 
conoce su posición y el lugar que 
ocupa en la organización, se 
identifica con ella y se mantiene un 
alto grado de comunicación. 
Estructura menos definida, menos 
especialización y responsabilidades 
dispersas Se generan rivalidades 
entre departamentos a falta de un 
buen nivel de comunicación entre 
ellos. 
ROL DE LA 
DIRECCIÓN 
Rol activo; existe una elevada 
participación del nivel más alto 
(Director), en las reuniones de 
trabajo diarias, con propuestas, de 
soluciones, pero sobre todo 
participa en la definición de los 
objetivos del equipo. 
La dirección del equipo se 
mantiene distante, tiene más bien 
un rol pasivo, muchos de los 
elementos claves son pasados por 
alto. 
RELACIONES 
CON LA 
ORGANIZACIÓN 
Integración e identificación con los 
objetivos, Respeto por jerarquías, 
normas y procedimientos 
El compromiso con la empresa es 
relativo, No se identifican con los 
objetivos de la organización, no se 
esfuerzan para tratar de 
superarlos.  
No existe credibilidad en las 
decisiones tomadas por los 
directivos. 
EQUIPO Uniforme, muy competente, y con 
alto profesionalismo; disciplinado, 
se rige por los principios de las 5 S, 
compromiso elevado y fuerte 
sensación de pertenencia, “no se 
escucha nunca una queja”. 
Trabajan en forma muy seria y 
formal. 
Posee diferentes grados de 
profesionalidad, se trabaja con 
menos intensidad, y menos 
compromiso, es frecuente 
“escuchar quejas por tener que 
trabajar demasiado”. Su 
comportamiento tiende a ser más 
informal.  
Eventualmente se generan exitosos 
sub equipos especializados donde 
las responsabilidades de cada 
miembro están bien definidas, 
existe un alto nivel de implicación y 
de percepción del proyecto como 
propio. 
TRABAJO EN 
EQUIPO 
Integrados, cohesionados, 
altamente motivados, (se sienten 
embajadores de la empresa en el 
mundo), con una dirección clara; 
rige el principio de colaboración 
mutua (compañerismo). 
No están integrados, se generan 
rivalidades entre algunos 
departamentos, no hay 
comunicación y muchas veces se 
tiende a “trabajar en secreto”, se va 
perdiendo la motivación. Existe una 
forma de trabajo más individualista. 
COMUNICACIÓN Fluida, permanente, eficiente entre 
todos los niveles. Se comparte 
información para mejorar el objetivo 
en común. 
No existen un ambiente claro de 
comunicación entre los miembros 
del equipo Se generan más bien 
acusaciones y falta de buen 
entendimiento 
PLANIFICACIÓN Estricta, detallada, con orientación 
de medio y largo plazo. A la vez en 
el día a día se planifican las 
actividades en forma detallada y 
precisa, en una metodología de 
planning diario que busca 
maximizar el aprovechamiento del 
tiempo. 
Desorden e improvisación son 
características saltantes. 
Predominan las acciones 
improvisadas, fruto de acciones 
individuales generadas por la 
“intuición” más que de un proceso 
de análisis y planificación 
cuidadosa. 
GESTIÓN DEL 
CONOCIMIENTO 
Existe un método cuidadoso de 
análisis de la información sobre la 
base de observación de hechos 
reales efectuados minuciosamente, 
conocimiento que luego es 
compartido en forma efectiva. Ello 
permite actuar con mayor certeza y 
La información se encuentra 
dispersa en varias personas, 
rapidez, generándose confianza en 
el equipo.  
Hay una búsqueda permanente de 
opciones para mejorar. 
MOTIVACIÓN Motivación elevada, sobre la base 
de objetivos compartidos y 
alcanzables. La alta dirección se 
involucra en la motivación del 
equipo, 
El cambio frecuente de estrategias 
y el establecimiento de objetivos 
poco realistas desmotiva al equipo. 
METODOLOGÍA 
DE TRABAJO 
Ordenada y disciplinada, con una 
clara orientación al método y 
procedimientos estandarizados. Los 
principios de la filosofía japonesa 
(las 5 S) contribuyen a incrementar 
el rendimiento del equipo y generan 
la confianza al interior del equipo. 
Se priorizan los elementos 
importantes y descartan aquellos 
innecesarios. 
No se privilegian procedimientos 
establecidos para realizar las 
tareas; por el contrario las acciones 
son improvisadas, lo cual resta 
eficiencia al equipo en términos de 
tiempo y resolución de problemas. 
No existe tampoco una distribución 
de responsabilidades bien definida. 
 
Cuadro comparativo 2: equipo japonés vs equipo occidental
12
 
 
Como se puede evidenciar en el cuadro anterior debemos tomar ejemplo y 
seguir avanzando hacia la perfección de los equipos de alto rendimiento para 
lograr lo que una vez lograron las empresas japonesas consolidando nuestras 
empresas a nivel nacional e internacional, guiándonos del ejemplo ya obtenido por 
parte del mundo oriental. 
 
Para realizar el tránsito hacia este modelo de equipos de alto rendimiento 
japonés debemos realizar un cambio organizacional que consiste en un proceso 
que abarca todas las actividades dirigidas a buscar una mejoría para la empresa 
con el fin de que logre una nueva actitud, nuevas tecnologías y nuevas formas de 
hacer negocios para lograr una consolidación. 
                                                 
12
 Aguirre, Pamela – Angulo, Ana. (21 de Junio 2007). UPC Escuela de Postgrado, Master en dirección 
estratégica del factor humano, Comportamiento organizacional caso Suzuki. Recuperado de: 
https://viajedelheroe.wikispaces.com/Caso+Suzuki 
Dentro de este proceso deben estar muy comprometidos todos los 
miembros de la organización, para que una vez se esté realizando este, las 
personas no se vean atropelladas, como si fuera un proceso ajeno y desconocido. 
El cambio debe ocurrir a través de los empleados y deben ser siempre tenidos en 
cuenta como parte del proceso para lograr un mayor compromiso. 
 
Al tener en cuenta el factor humano lograremos que las personas se 
encuentren confiadas, motivadas y capacitadas. La persona que lidere el cambio 
debe procurar que todo el personal puesto bajo su disposición haga el mejor 
trabajo posible, con un esfuerzo casi nulo y una satisfacción extremadamente alta, 
logrando un auto convencimiento de la necesidad del cambio tanto a nivel 
organizacional como personal. 
 
Durante la realización de este proceso existen tres etapas para implementar 
el cambio dentro de la organización, la primera etapa es la de recolección de 
datos, esta es en la cual la empresa realiza un proceso de cuestionamiento 
fijándose sus metas y de diseñar el cómo se va a realizar el cambio organizacional 
en busca del pro de la empresa, de igual forma se decide que recurso humano 
hará parte del proceso para empezarlo a involucrar y que tomen compromiso en el 
asunto. 
 
Seguido de la etapa anterior encontramos la de cambio, es aquella donde 
en realidad viene lo pesado, se crean estructuras y nuevos sistemas para 
implementar la idea que se requiere en este caso la del modelo de los equipos de 
alto rendimiento japoneses, aquí empezamos a ver las nuevas actitudes de los 
empleados y sus nuevas formas de trabajar con mayor compromiso y satisfacción, 
mostrándoles que es lo mejor para la empresa y que de esta forma se lograra un 
trabajo más mancomunado con metas claras y comunes para lograr así la 
consolidación de las empresas.  
 
Finalmente, se realiza la tercer etapa que es la de consolidación, 
institucionalización y de evaluación, como lo dice su nombre es en la cual 
logramos que el cambio se convierta en permanente y se cambie el estilo de 
trabajo hacia el cual queremos implementar, se debe dejar claro a los empleados 
que no es simplemente un cambio momentáneo sino un cambio que perdurara 
dentro de la estructura organizacional de la empresa y que deben estar cien por 
ciento comprometidos con este para que se logre cambiar la actitud y compromiso. 
 
Ahora bien que tenemos todo claro y sabemos cómo crear un equipo de 
alto rendimiento dentro de nuestra organización, sus características y definición, 
conoceremos más a fondo acerca de los beneficios que con llevan la creación de 
estos mismos tanto a nivel organizacional como personal. Dentro de la 
organización tendrá un alto costo refiriéndonos a la parte económica, tiempo, 
productividad, etc. Ya que es mucho el entrenamiento y perfeccionamiento que 
implican estos equipos para lograr establecerlos como se debe, pero conlleva a 
generar una serie de beneficios incontables para las organizaciones, tales como, 
producir resultados de mayor calidad, exige participación por parte de todos los 
miembros del equipo en los procesos, alta probabilidad de nuevas ideas, Fomenta 
la comunicación e integración entre áreas y miembros de una organización. 
 
Otras ventajas que genera la implementación de estos equipos de alto 
rendimiento son el poder generar mejoras drásticas dentro de los procesos ya 
existentes de las organizaciones o  la misma implementación de un área nueva 
dentro de esta para mejoría, un mayor rendimiento en cuanto a las habilidades y 
capacidades de los integrantes de los equipos de la mano de la mejoría en el 
clima y sentimiento de pertenencia empresarial y por último, un mayor 
aprovechamiento del talento a su vez la manifestación del mismo. 
 
En cuanto a los beneficios personales que obtendrán los trabajadores al 
hacer parte de estos equipos de alto rendimiento son: su gran motivación en los 
compromisos del trabajo diario, mejoramiento de sus ideas y toma de decisiones a 
la hora de solucionar un conflicto o barrera que se le presente durante el 
desarrollo de sus actividades, su entendimiento hacia las ideas y perspectivas de 
los demás colaboradores aumentara generando un mejor clima laboral. 
 
De igual manera aumenta la confianza y espíritu del trabajo en equipo 
disminuyendo así el nivel de estrés y desarrollando las relaciones interpersonales. 
Aumenta el nivel de confianza generando seguridad que permite aumentar la 
posibilidad de mostrar sus fortalezas individuales compensando las debilidades 
individuales. De cierto modo son un sin número de beneficios tanto a nivel 
empresarial como personal que traerá para la empresa que logre implementar 
estos equipos de alto rendimiento buscando su consolidación. 
 
Para concluir,  la existencia de equipos de alto desempeño se da en 
organizaciones de alto desempeño, donde la empresa ha logrado alinear a sus 
trabajadores con respecto a sus objetivos estratégicos y metas empresariales, con 
un alto nivel de compromiso. 
 
La suma de las ideas, aportes, cualidades, destrezas y capacidades de 
varias personas trabajando por un objetivo común produce una fuerza arrolladora, 
difícil de superar por una sola persona. Esto es algo que no solamente se debe 
aplicar en la vida laboral, sino también en la vida personal y familiar para estar 
cada vez mejor. 
 
Hoy en día, las empresas que logren desarrollar un liderazgo e 
implementarlo a través de los equipos de alto rendimiento podrán potenciar sus 
competencias principales generando una alineación estratégica de sus diferentes 
áreas hacia un proceso continuo con participación activa de todos los integrantes 
buscando mantener niveles óptimos de ejecución, logrando así una ventaja 
competitiva y de consolidación frente a las demás empresas del sector.  
 
Dentro de la cultura empresarial colombiana la implementación de estos 
equipos se encuentra en desarrollo y no existen muchos mecanismos que 
fomenten su continuidad, por eso es de suma importancia poner en práctica la 
implementación de los equipos de alto rendimiento para lograr la consolidación de 
las empresas.  
 
Pertenecer a un equipo de alto rendimiento no significa que el empleado 
tendrá mayor carga laboral ni que será más que los otros empleados, simplemente 
generará mayor organización a la hora de trabajar y entregaran resultados 
superiores en cuanto al cumplimiento de metas ya que se sumaran las fortalezas 
de todos los individuos como uno solo con un mayor compromiso y motivación. 
 
La implementación de estos equipos de alto rendimiento es uno de los retos 
fundamentales para todas las organizaciones modernas que buscan su 
consolidación y sobre salir dentro de su sector económico y para esto deben 
generar cambios organizacionales en su estructura e implementar la recompensa 
para que sus trabajadores se sientan a gusto de comprometerse mayormente a la 
hora de cumplir sus metas para versen beneficiados de esto. 
 
Toda empresa debe tener un líder o gerente con una visión eficaz y efectiva 
hacia el cambio, la cual permita la posibilidad de generar nuevos paradigmas a 
partir del desarrollo personal para el mejoramiento continuo y consolidación de la 
organización.  
 
Por último,  los equipos de alto desempeño constituyen una selección de los 
mejores integrantes del recurso humano disponible, los cuales no debe olvidarse 
que son seres humanos que buscan su realización profesional, laboral y social 
dentro de los mismos equipos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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