1 GUIA DE IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE INNOVACION PARA EL AREA DE VENTAS Y CONSULTORIA DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS TECNOLOGICOS EN AMERICA LATINA CARLOS ANDRES MARCELO UIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESPECIALIZACION ALTA GERENCIA BOGOTA D.C. MAYO DE 2016 2 GUIA DE IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE INNOVACION PARA EL AREA DE VENTAS Y CONSULTORIA DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS TECNOLOGICOS EN AMERICA LATINA CARLOS ANDRES MARCELO Trabajo presentado como requisito para optar al grado ESPECIALIZACION EN ALTA GERENCIA Asesor metodológico: JESUS SALVADOR MONCADA CERÓN UIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESPECIALIZACION ALTA GERENCIA BOGOTA D.C. MAYO DE 2016 3 AGRADECIMIENTOS Quiero a gradecer a mi esposa por el apoyo que me brindo y a mi hija que son el motor de mi vida, que con su apoyo y su paciencia me ayudaron a cumplir esta meta más en mi vida, a mis padres que siempre me han apoyado en mis proyectos y que gracias a ellos logre ser el profesional que soy. 4 Tabla de contenido RESUMEN .............................................................................................................. 5 ABSTRACT ............................................................................................................. 6 INTRODUCCION ..................................................................................................... 7 Pregunta de investigación ....................................................................................... 9 OBJETIVOS ............................................................................................................ 9 Objetivo General .................................................................................................. 9 Objetivos específicos ........................................................................................... 9 Estrategia y procesos de innovación ..................................................................... 10 Métricas y estructura ............................................................................................. 13 Talento humano..................................................................................................... 19 Guía de implementación ........................................................................................ 21 Conclusiones ......................................................................................................... 23 ANEXOS ............................................................................................................... 25 Anexo 1 Procesos de implementación ............................................................... 25 Anexo 2 Balance Scorecard .............................................................................. 30 LISTADO DE TABLAS ......................................................................................... 33 LISTADO DE ILUSTRACIONES ........................................................................... 33 REFERENCIAS ..................................................................................................... 34 5 RESUMEN El presente trabajo de investigación se establece una ruta de procesos definidos para generar las bases y los modelos requeridos, para la medición, verificación y puesta en marcha de una guía de innovación, que permita articular el proceso comercial y de entrega de servicio, de manera que empodere a los empleados a dar un nuevo valor a los clientes mediante un correcto proceso de innovación. Para lograr esto es necesario, establecer el modelo para la estrategia de innovación, generar el proceso, adecuar métricas que permitan evaluar temas como: efectividad de la cultura de innovación la transformación de ideas a proyectos. Sin dejar de lado el motor de innovación que es el talento humano y por ultimo generar una guía de implementación. Palabras claves: Innovación, estrategia, talento humano, métricas, estructura, cultura. 6 ABSTRACT In this research work establishes a route of defined processes to generate the bases and the models required to the measurement, verification and commissioning of a guide of innovation, which allows us to articulate the business process and service delivery, so that empower employees to give a new value to customers through a correct process of innovation. To achieve this it is necessary to establish the model for the strategy of innovation, generate the process, adapting metrics that allow to evaluate issues such as: effectiveness of the culture of innovation the transformation of ideas for projects. Without leaving aside the engine of innovation that is the human talent and finally generate a deployment guide. Keywords: Innovation, strategy, human resources, measurement, structure, culture. 7 INTRODUCCION La innovación en los últimos años ha tomado una vital importancia para la diferenciación en un mercado tan competitivo a todo nivel, buscando la optimización de recursos, costos y procesos dentro de las compañías a nivel mundial. Sin embargo no todas las regiones han visto la importancia y la urgencia de tener procesos de innovación de forma óptima que representen valor para sus organizaciones. América latina, es una de esas regiones que muestra la evidencia de esto, para líderes en américa latina innovar se trata en la mayoría de casos de desarrollos tecnológicos, esto hace que la región si situé en una difícil posición para ser competitivos y mantenerse en los mercados que cada vez son más agresivos y exigentes. ¿Por qué necesita innovar una empresa?, esta pregunta es clave para abordar cualquier proceso de innovación, ya que si no se tienen claras las razones por las cuales se debe innovar, el proceso está condenado al fracaso antes de comenzar, aquí enumero 5 razones principales por la cuales se debe innovar: 1. La necesidad de diferenciarse de la competencia 2. La presión o ambición de hacer crecer su negocio 3. La necesidad de generar ideas radicales y de mayor impacto 4. La necesidad de sobrevivir o de reinventar el modelo de negocios 5. El deseo de gestionar o sistematizar la innovación. El proceso de innovación consiste en implementar una o varias ideas que generen valor a la compañía esto se puede expresar con la siguiente ecuación: Innovación = Oportunidad x Creatividad X Ejecución = Nuevo valor Sin embargo es necesario saber en dónde se puede innovar, ya que no se trata de desarrollar nuevos productos únicamente, dentro de los campos de la empresa en los cuales se pueden innovar, podemos mencionar nuevas formas de producir esto tienen procesos y desarrollo de nuevas tecnologías. Otro campo en el que se puede innovar es en propuestas de valor hacia los clientes tomando como referencia productos, servicios y maras disponibles para los clientes, se trata de mejorar lo que actualmente brinda la empresa a sus clientes. También se debe considerar las nuevas formas de entregar los productos y servicios, se trata de poner nuevas formas de hacer esta entrega ya sea para mejoramiento de proceso o mejoramiento de satisfacción del cliente, en este caso se innova en campos como la comunicación, la distribución y eventos de consumo. Los dos últimos campos donde se puede innovar plantan dos retos importantes que hoy en día son los que toman un diferencial con nuestros clientes, entregando una 8 experiencia de cliente unificada, basada en el correcto acompañamiento desde la preventa, venta y servicio post venta, esto asocia temas de mercadeo, ventas, servicio y servicio en campo o distribución, generando nuevas experiencias medibles para los indicadores de gestión y penetración del mercado y por ultimo nuevos modelos de negocio, generando una nueva forma de definir la relación comercial con nuestros clientes ( precios cantidades, calidad) , y definiendo alianzas estratégicas que permiten expandir el mercado y el alcance de los productos y servicios de mi compañía. 9 Pregunta de investigación ¿Mediante qué elementos se puede sistematizar la innovación para los procesos de ventas y consultoría en una compañía? OBJETIVOS Objetivo General Establecer un sistema que permita medir, analizar y desarrollar modelos de innovación para el área de ventas y consultoría en una empresa de servicios tecnológicos. Objetivos específicos • Conocer, establecer y fundamentar las estrategias y los procesos asociados a los tipos de innovación. • Generar los elementos correspondientes de medición y de la estructura requerida para implementar el sistema de innovación. • Definir el talento humano involucrado en el proceso de innovación. • Generar la guía de implementación del sistema de innovación. 10 Estrategia y procesos de innovación Antes de comenzar se debe partir de los lineamientos empresariales, tales como la misión, visión y objetivos estratégicos, con el fin de alinear esto con una estrategia de innovación definida; ya que es de vital importancia definir los objetivos y focos del programa de innovación en la empresa. Para poder iniciar con los procesos de innovación es necesario conocer el contexto y la realidad de innovación en la región, para ello la siguiente tabla nos muestra cómo se ubican diferentes países latinoamericanos en el ranking mundial en innovación según el World Economic Forum1: País Posición en innovación Brasil 35 Chile 42 Panamá 54 México 55 Colombia 56 Guatemala 63 Paraguay 125 Tabla 1 Ranking mundial en innovación Cuando se trata de innovar aparecen múltiples obstáculos para implementar procesos de innovación, uno de los más comunes es que existen ideas diferentes, de lo que significa innovar y para esto ilustrare en este texto de investigación las diferentes visiones y elementos necesarios para la innovación. Adicional a esto existen vario mitos que giran en torno a la innovación, los cuales se deben aprender a conocer y a erradicarlos de las organizaciones si lo que se busca es sistematizar los procesos de innovación y hacer de esto una cultura organizacional. 1 The global competitiveness index 2011-2012, 2012 World Economic Forum 11 A continuación se define una matriz con los componentes básicos dentro de una estrategia de innovación: Elemento Pregunta Objetivo Declaración de la importancia de innovación ¿POR QUE? Definir el por qué la empresa necesita o debe iniciar un programa para sistematizar la innovación. Definición operativa de la innovación ¿QUE? Definir qué se debe utilizar para evaluar si algo es o no innovador para la empresa Definir una visión de innovación ¿HACIA DONDE? Establecer una visión para describir donde se desea llegar a través de la innovación. Definición de objetivos y metas de innovación. Establecer lo resultados específicos y medibles que se esperan alcanzar con la innovación. definición de los focos de innovación ¿COMO? Determinar de qué manera se piensa enfocar la innovación y alinearla con la estrategia de la empresa. Definición de las campañas masivas ¿DONDE? Aterrizar cuales son los esfuerzos de innovación que se van a realizar durante el año. Presupuesto de innovación ¿CUANTO? Establecer que recursos son los que se van a destinar al proceso de innovación. Tabla 2 Componentes básicos de innovación 12 Esto nos enfoca a desarrollar una cultura de innovación que permita establecer los procesos alineados con la estrategia de la compañía2, en este caso dos objetivos puntuales, tener mayor crecimiento en ventas y aumentar la satisfacción del cliente interno y externo, para ello se toman los siguientes procesos para modelar nuestro sistema de innovación: 1. Proceso planeación estratégica: Es definir los focos de innovación del año fiscal a trabajar partir de oportunidades del mercado encontradas o de acciones correctivas del previo año fiscal, además el establecimiento de los equipos multidisciplinarios por foco a trabajar por trimestre. Utilizar el material estratégico que se ha definido como base de la fundamentación teórica. 2. Proceso de generación de ideas: e-Lab: Pretende generar una serie de ideas que puedan impactar en algunos de los focos de la innovación definidos anteriormente. Se cuenta con dos enfoques para la generación de estas. 3. Procesos de control y evaluación de ideas: Analizar cada una de las ideas generadas por el equipo multidisciplinario y por la campaña masiva para que cumplan con los requerimientos necesarios para avanzar a la etapa de desarrollo. 4. Procesos de desarrollo o Piloto: Analizar cada una de las ideas generadas por el equipo multidisciplinario y por la campaña masiva para que cumplan con los requerimientos necesarios para avanzar a la etapa de desarrollo. 5. Proceso de comunicación: Cada vez que se desea implementar un proyecto de innovación o se va a lanzar una prueba piloto debe presentarse el proyecto a los diferentes grupos de interés, es decir a toda persona que se vea afectada por el mismo. Este proceso puede considerarse como una parte fundamental de la gestión del cambio. 6. Proceso de generación de ideas esporádicas: E-idea: Captar aquellas ideas que se generan de manera esporádica, con el fin de ponerlas dentro den 2 Hamel, G. (2006). El porqué, el qué y el cómo de innovación de gestión. Harvard Business Review. 13 funnel de innovación y garantizar el fortalecimiento de la cultura de innovación dentro de CX. “Procesos de implementación (Ver anexo 1)”. Con estos 6 procesos se apalanca el desarrollo del sistema de innovación a desarrollar en este trabajo de investigación, para lograrlo aún quedan elementos como las métricas, el recurso humano y desarrollar la guía de implementación definitiva. Métricas y estructura Cuando se tiene un programa de innovación a nivel empresarial, es de vital importancia poder medir de forma adecuada todos los procesos en el modelo de innovación. “Las métricas nos dicen si los esfuerzos de innovación están produciendo resultados”3 . Ya que como dice el autor en esta frase, la innovación 3 Barba, E. (2011). Innovación 100 consejos para inspirarla y gestionarla. En E. 14 debe traducirse en ingresos para la compañía y como se logra medir esto estableciendo un matriz de indicadores que permitan cotejar todas las etapas del proceso de innovación, adicional a estas métricas gerenciales, es importante visualizar que las métricas además de mostrar resultados económicos, también muestran a nivel de proceso como esta nuestra eficiencia y efectividad en la innovación, permitiendo así tener una ciclo completo, donde ese mejoramiento continuo hace la diferencia entre que el proceso de innovación pase de un papel a la práctica y sea implementado a nivel de empresa. Las métricas deben ir de la mano con la visión y estrategia de la compañía, al ser esta empresa de carácter multinacional, con base en norte américa, se tiene una visión y estrategia de la siguiente forma: Ilustración 1Visión y estrategia En la ilustración 1 se muestra una visión y estrategia de forma interconectada entre los procesos internos, los clientes, la visión de crecimiento y el apalancamiento financiero. Partiendo de esto se tomaron algunas métricas de entrada y de proceso para el sistema de innovación, a continuación se muestran los KPI soportados: # Transacciones por Partner / FY # Transacción por Vendedor Barba, Innovación 100 consejos para inspirarla y gestionarla. 15 % Upsell - Cross % Leads Inbound Marketing % BDC and DG Leads Outbound % Sales & Partner Lead Generation # Partner per GTM per Territory % New Customers per Sales Rep % Accounts per Sales Rep # Architectures per Q (Big deals >400 K TVC) Prime % Sales Rep Reach Quota Top 10 LAD Top Talent program (% Top Performance) Tabla 3 KPI proceso de Innovación Estos KPI de entrada y de proceso están divididos en sectores que se alinean con la visión y estrategia de la compañía, que son: Crecimiento en venta transaccional, Cobertura operacional, Cobertura de cuentas y desarrollo de talento humano. Siguiendo con esta construcción se establece un tablero de control 4 , para los objetivos estratégicos y uno para la visión a nivel global de la compañía, con vista de proyección a tres años. Ilustración 2 Balance Scorecard Objetivos estratégicos Ilustración 3 Balance Scorecard perspectiva del cliente 4 PAUL R. NIVEN (2014). Balanced Scorecard Evolution : A Dynamic Approach to Strategy Execution, Boston Massachusetts United States of America Objetivos Estrategicos KPI Proceso Iniciativas Estrategicas 2017 2018 2019 Transactional Growth Crecimiento de transacciones por Partner # Transaciones por Partner / FY CX Accelerate Sales Program for Partner 6 12 24 GTM - Cloud Partner Crecimiento de transacciones por Vendedor # Transaccion por Vendedor CX Accelerate Sales Program 12 18 24 GTM - Profesional Sales Crecmiento de transacciones por upsell-cross % Upsell - Cross CX Install Base 50 60 70 GTM Operational Coverage Implementacion de estrategias de inbound marketing % Leads Inbound Marketing Demand Generation 10 20 30 GTM - Inbound Marketing Implementación de estrategias de outbound marketing por BDC y DG % BDC and DG Leads Outbound Demand Generation 50 50 50 GTM - CX Marketing Structure Implementación de estrategias de outbound marketing por Sales rep y partner % Sales & Partner Lead Generation Demand Generation 40 30 20 Account Coverage Aumento de partners por GTM por territorio # Partner per GTM per Territory Enablement 1 2 3 Partner Coverage Iniciative Generación de clientes nuevos por Sales Rep % New Customers per Sales Rep CX Accelerate Sales Program 70 70 70 GTM Aumento del numero de cuentas nuevas por Sales Rep % Accounts per Sales Rep CX Accelerate Sales Program Account Coverage Aumento Prime Marketshare # Architectures per Q (Big deals >400 K TVC) Prime CX Accelerate Sales Program 1 2 3 CX Architecture Framework Talent Develpment Cumplimiento de la cuota de ventas % Sales Rep Reach Quota Enablement 70 80 90 Profesional Sales Rep GPTW Top 10 LAD Enablement Declaración de top talents Top Talent program (% Top Performance) Enablement 2 4 6 Top Talent Program Metas Objetivo Indicador Proceso Iniciativa 2017 2018 2019 1. Identificarse como un area de planeación estrategica de marketing % De campanas diseñedas por CX Digital coverage 60% 80% 99% Elaboración y revisión del prewrok,discovery,bant y el go to market 2. Habilitador de la estrategia profesional sales rep %Numero de vendedores que cumplen con el perfil del profesional Sales Rep Enablement 60% 80% 99% Propuestas, presentaciones,gotomarket,prework,disc overy,BANT, 3. Satisifaccion del cliernte interno con el serivicio Encuesta de satisfacción con tres enfoques ROB 80% 90% 99% GTM,Enablement,Sales processes 4. Habilitador del crecimeinto del negocio Encuesta de satisfacción con tres enfoques: CX Accelerate Sales Program 75% 80% 90% La demostración debe tener los tres enfoques Cliente externo Customer perspective Target Cliente interno 16 Ilustración 4 Balance Scorecard Crecimiento en aprendizaje Ilustración 5 Balance Scorecard perspectiva financiera Ilustración 6 Balance Scorecard Perspectiva interna “Balance Scorecard (Ver anexo 2)” El balance scorecard es una herramienta útil de medición, sin embargo la estructura que soporta esos números debe ser a la medida de cada una de las organizaciones, tomando en cuenta que para un buen proceso se debe tener un equipo multidisciplinar (esto se desarrolla en el siguiente capítulo), para nuestro caso, en la compañía es establece el siguiente modelo de estructura para la innovación: Objetivo Indicador Proceso Iniciativa IDP Adoption % IDP execution Enablement 90 99 99 Declaración de top talents Top Talent program (% Top Performance) Enablement 2 4 6 Top Talent Program 1.Enablement Go to Market (DG) / BDC/ SR Evaluación de desempleño Enablement 80 90 99 GTM Knowledge Object % Knowledge contribution Enablement 4 6 8 CX Community Knowledge Fomento de la cultura de innovación 30 % de nuevo revenue sobre los proyecto de innovacion Enablement 5 8 12 CX Innovation funnel Learning and growth perspective Target Talent Development Enablement Objetivo Indicador Proceso Iniciativa Cumplimiento de la cuota de ventas % Sales Rep Reach Quota Enablement 70 80 90 Profesional Sales Rep Crecimiento de transacciones por Partner # Transaciones por Partner / FY CX Accelerate Sales Program for Partner 6 12 24 GTM - Cloud Partner Crecimiento de transacciones por Vendedor # Transaccion por Vendedor CX Accelerate Sales Program 12 18 24 GTM - Profesional Sales Crecmiento de transacciones por upsell-cross % Upsell - Cross CX Install Base 50 60 70 GTM Financial perspective Target Transactional Growth Objetivo Indicador Proceso Iniciativa Operational Coverage Implementacion de estrategias de inbound marketing % Leads Inbound Marketing Demand Generation 10 20 30 GTM - Inbound Marketing Implementación de estrategias de outbound marketing por BDC y DG % BDC and DG Leads Outbound Demand Generation 50 50 50 GTM - CX Marketing Structure Implementación de estrategias de outbound marketing por Sales rep y partner % Sales & Partner Lead Generation Demand Generation 40 30 20 Target Internal business processes perspectuive 17 Ilustración 7 Modelo jerárquico de la compañía Ilustración 8 Estructura de Innovación VP para latinoamerica Director de ventas Manager de Ventas CX Services Manager de ventas CX Sales Director de consultores Manager de consultores Consultores Director de BDC BDC Generacion de demanda Director de RRHH Agente de RRHH VP para latinoamerica Director de ventas Manager de Ventas CX Services Manager de ventas CX Sales Director de consultores Manager de consultores Consultores Director de BDC BDC Generacion de demanda Director de RRHH Agente de RRHH Gestores de Innovación Fábrica de Ideas 18 Esta estructura permite que cualquier empleado tenga la posibilidad de gestar su idea de innovación para convertirla en algo rentable para la compañía, otros roles adicionales se pueden sumar a nuestro sistema de innovación ya que esta concebido de forma tal que se pueda extender a las demás áreas de negocio de la compañía. 19 Talento humano Dentro de los mitos de innovación se encuentra frecuentemente con encasillar al talento humano que participa de estos procesos, definiendo a una persona innovadora como una persona creativa5. Las personas que tienen muchas ideas y pueden tener mucha creatividad, pero esto no necesariamente se convierte en innovación ya que muchas de esas ideas no logran pasar el proceso de selección de innovación y sumándole al hecho que para lograr un proceso de innovación se requiere de un grupo no una persona luchando de forma individual para defender su idea. Es por esto que se definen 6 tipos de recursos necesarios en todo grupo de innovación, algunos roles pueden ser ejecutados por una misma persona sin embargo existen estudios que nos permiten diferenciar las características a nivel personal, intelectual y físicas que requieren cada uno de ellos, primero se debe partir de la definición de cada uno de los roles dentro del equipo multidisciplinario.6 Activadores: Son las personas que identifican las ideas e inician el proceso de innovación. Hacen comparaciones en el mercado actual, identifican las necesidades de los clientes y se encargan de dirigir hacia donde se debe innovar. Buscadores: Este rol es para personas especialistas en buscar información. Su prioridad no es generar ideas o aportar cosas nuevas al proceso, sino deben facilitar información al grupo en las diferentes etapas de la innovación. Creadores: Son la fábrica de ideas, este rol requiere un alto componente de creatividad ya que deben generar nuevos temas y propuestas de valor. Desarrolladores: Son los que materializan las ideas en productos y servicios, hacen que ese proceso de innovación se vea reflejado en un prototipo que permita visualizar todas sus características. 5 Escauriaza, M. J. (Noviembre de 2001). Innovación en servicios. Innovación en servicios. Madrid, España. 6 Fernando de trias de bes y Philip Kotler (2011), Innovar para ganar: El modelo A-F. Empresa Activa 20 Ejecutores: Son los que enganchan el desarrollo y las ideas para materializarlas en algo comercial, que permita desarrollar rendimientos a esas ideas planteadas al inicio del proceso de innovación. Facilitadores: son los que proveen los recursos para llevar a cabo todo el proceso de innovación, adicional son los que cargan con la responsabilidad de defender todo el proceso de innovación. Dados estos 6 roles se puede comprobar que no solamente las personas creativas pueden participar en procesos de innovación, ya hemos demostrado que la innovación es un proceso complejo y que tiene varios escalones antes de llegar a decir que somos una empresa innovadora. Dentro de la compañía se cuentan con esos roles distribuidos y como se mencionó en el capítulo anterior se balancean y no son fijos, dada la flexibilidad del sistema cualquiera de los actores en la estructura pueden realizar las tareas mencionadas anteriormente. 21 Guía de implementación Después de realizar la estructura, las métricas y la definición del talento humano, el problema al que se enfrentan todos los proceso de innovación es materializarlo, normalmente en las empresas se tienen una alta generación de ideas, pero no tenemos en américa latina una cultura de manejo de proyectos de innovación, por temas de costo y tiempo, a esto se le suma la poco capacitación de los líderes de proyectos en temas de innovación y confunden a menudo proyectos de cambio de plataforma con temas de innovación o de implementación de un sistema de ERP o de CRM y dejan de lado los objetivos estratégicos de la compañía.7 Adicional a menudo es fácil desmotivar a los recursos por temas de incentivos y métricas básicas de medición en su trabajo del día a día y de esta forma descuidar y sub valorar los proyectos de innovación. Estos son los pasos para la implementación de un sistema de innovación: 1. Estimar los beneficios de los proyectos de innovación y asignar los recursos para su ejecución. 2. Establecer una oficina de proyectos, con personal capacitado en las diferente metodologías que existen, para nuestro caso se recomienda, metodologías de tipo Agile8 y PMP9. 3. Manejo de la canasta de proyectos reducida, lo ideal es no tener más de 30 proyectos de innovación dado el tamaño de la compañía. 4. Estructurar los proyectos de innovación de acuerdo a lo que se desarrolló en los capítulos anteriores. 5. Identificar las personas con las características mencionadas en el capítulo de talento humano de manera que se optimice el proceso de innovación. 6. Mejorar la parte de incentivos y reconocimientos para la participación en los procesos de innovación. 7 Vijay Govindarajan y Chris Trimble, “The other side of innovation: solving the execution challenge”. Harvard Business Review. 8 https://www.scrum.org/. Capítulo de manejo de proyectos 9 http://www.pmi.org/certification/project-management-professional-pmp.aspx. Capítulo de metodología de proyectos del PMI(Project Management Institute) 22 7. Generar el sentido de apropiación suficiente para los procesos de innovación en curso. 8. Identificar los rasgos de liderazgo en la compañía de manera que se articule de manera eficiente los grupos de trabajo en el proceso de innovación. 9. Correcto seguimiento del proceso completo de innovación y seguimiento detallado de cada uno de los proyectos que se estén implantando en la compañía. Esta guía es de referencia para una compañía de ventas y servicios tecnológicos en américa latina, sin embargo se puede aprovechar lo plateado para investigar más sobre otros modelos de innovación y en otras verticales de industria de manera que se logre un compendio de trabajos dedicados al tema de innovación en todos los aspectos. 23 Conclusiones Una de las conclusiones más relevantes que se puede encontrar es que la innovación, es uno de los conceptos que las empresas usan cada vez más en el ecosistema actual de negocios pero a su vez cada vez cuesta más llevar a la práctica los modelos de innovación y establecer una guía para su correcta puesta en marcha. El modelo de negocios es la forma en la que una empresa crea, entrega y captura valor, y esto se ve afectado si no se cuenta con un proceso de innovación definido e implementado, dado que esto les genera una ventaja competitiva y potencializa este modelo de negocio. Dentro de las claves para una implementación exitosa se puede encontrar que la principal clave es la selección de esas ideas de innovación y la forma como se plasman en proyectos definidos como prioritarios, siguiendo los lineamientos estratégicos de la compañía de manera que no se pierda el enfoque de la innovación y este proceso se convierta, en proceso clave para la compañía. Es importante tener un diagnostico real de la cultura y el estado de los proceso de innovación de manera que se puedan ajustar y alinear constantemente con la estrategia empresarial y de esta manera apalancar la competitividad y diferenciación en el mercado. Al diseñar planes de capacitación en innovación y manejo de proyectos se pueden identificar los roles previamente tratados en este trabajo, esto permite crear esos grupos de trabajo en innovación de una manera más controlada y eficaz, mediante procesos formales de capacitación. Dentro de los problemas más comunes es que no se cuente con una estructura en los procesos de innovación, evidenciamos que es de vital importancia la estructura que sin esto todas las ideas y proyectos no se llevaran a buen fin generando una desmotivación en los recursos de talento humano para continuar con un proceso de innovación dentro de la empresa. 24 Tener un canal adecuado de comunicación, permite a la empresa en general difundir los esfuerzos de manera clara y oportuna a los demás empleados que no forman parte del proceso de innovación y de esta manera lograr monetizar o aprovechar los esfuerzo hechos por el grupo de innovación, o contar con nuevos miembros del equipo que quieran ser parte activa en el proceso. Cada empresa es variante, en sus procesos, en sus líneas de negocio, etc., esto hace que el trabajo realizado en balance scorecard sea propio de la empresa analizada en el trabajo, lo recomendado es que cada empresa haga su propio análisis de información en base a los recursos, ingresos, objetivos, tamaño y madurez de sus procesos para adaptarlos y continuar con los procesos de innovación. 25 ANEXOS Anexo 1 Procesos de implementación Procesos de implementación:  Programáticos En el año, 1. Proceso planeación estratégica: Programación: Se realiza al inicio del año, y al finalizar H1 Objetivo: Es definir los focos de innovación del año fiscal a trabajar partir de oportunidades del mercado encontradas o de acciones correctivas del previo año fiscal, además el establecimiento de los equipos multidisciplinarios por foco a trabajar por trimestre. Utilizar el material estratégico que se ha definido como base de la fundamentación teórica. Entradas:  Balance scorecard  Matriz de innovación Salidas:  Matriz de innovación revisada  Calendario de innovación  Acciones correctivas Recursos:  Teléfono Cisco Jabber  Computador portátil Lenovo  Diadema de audio  Portales de conocimiento de intranet  Adiós a los mitos de la innovación (Ebook) 2. Proceso de generación de ideas: e-Lab 26 Objetivos: Pretende generar una serie de ideas que puedan impactar en algunos de los focos de la innovación definidos anteriormente. Se cuenta con dos enfoques para la generación de estas. Equipos multidisciplinarios: Conformación de equipos multidisciplinarios para realizar sesiones de brainstorming focalizadas. Cada equipo se le puede asignar un foco específico para desarrollar. Programación: Trimestral Entradas: o Matriz de innovación revisada o Acciones correctivas Salidas: o Lista de ideas en la commmunity innovation Recursos:  Teléfono Cisco Jabber  Computador portátil Lenovo  Diadema de audio  Portales de conocimiento de intranet  Adiós a los mitos de la innovación (Ebook)  Laboratorio y los Campañas masivas focalizadas en la ideas generadas en eLabs: Campañas digitales que se envían a todo Oracle Directo o al grupo de interés del foco para buscando resolver un inconveniente, potencializar una idea, o aportar una nueva idea. Programación: Inicio del Q y mitad del Q Entradas: o Matriz de innovación revisada 27 o Oportunidades o inconvenientes generales Salidas: o Lista de ideas Recursos:  Teléfono Cisco Jabber  Computador portátil Lenovo  Diadema de audio  Portales de conocimiento de intranet  Adiós a los mitos de la innovación (Ebook) 3. Procesos de control y evaluación de ideas Programación: Trimestral Objetivo: Analizar cada una de las ideas generadas por el equipo multidisciplinario y por la campaña masiva para que cumplan con los requerimientos necesarios para avanzar a la etapa de desarrollo. Entradas: o Matriz de innovación o Requerimientos evaluación Salidas: o Acta Proyecto de innovación Recursos  Teléfono Cisco Jaber  Computador portátil Lenovo  Diadema de audio  Portales de conocimiento de intranet  Adiós a los mitos de la innovación (Ebook) 28 4. Procesos de desarrollo o Piloto Programación: Trimestral Objetivo: Analizar cada una de las ideas generadas por el equipo multidisciplinario y por la campaña masiva para que cumplan con los requerimientos necesarios para avanzar a la etapa de desarrollo. Entradas: o Acta Proyecto de innovación Salida o Proyecto de innovación implementado Recursos  Teléfono Cisco Jaber  Computador portátil Lenovo  Diadema de audio  Portales de conocimiento de intranet  Adiós a los mitos de la innovación (Ebook)  Esporádicos 5. Proceso de comunicación Objetivo: Cada vez que se desea implementar un proyecto de innovación o se va a lanzar una prueba piloto debe presentarse el proyecto a los diferentes grupos de interés, es decir a toda persona que se vea afectada por el mismo. Este proceso puede considerarse como una parte fundamental de la gestión del cambio Entradas: o Acta Proyecto de innovación Salida o Presentaciones 29 o Documentos Recursos  Teléfono Cisco Jaber  Computador portátil Lenovo  Diadema de audio  Portales de conocimiento de intranet  Adiós a los mitos de la innovación (Ebook) 6. Proceso de generación de ideas esporádicas: E-idea Objetivo: Captar aquellas ideas que se generan de manera esporádica, con el fin de ponerlas dentro den funnel de innovación y garantizar el fortalecimiento de la cultura de innovación dentro de CX Entradas: o Ideas de innovación o Matriz de innovación o Requerimientos Salida o Acta de proyecto de innovación Recursos  Teléfono Cisco Jaber  Portal de recolección de ideas  Computador portátil Lenovo  Diadema de audio  Portales de conocimiento de intranet  Adiós a los mitos de la innovación (Ebook) 30 Anexo 2 Balance Scorecard Balance scorecard de los objetivos estratégicos Objetivos Estrategicos KPI Proceso Iniciativas Estrategicas 2017 2018 2019 Transactional Growth Crecimiento de transacciones por Partner # Transaciones por Partner / FY CX Accelerate Sales Program for Partner 6 12 24 GTM - Cloud Partner Crecimiento de transacciones por Vendedor # Transaccion por Vendedor CX Accelerate Sales Program 12 18 24 GTM - Profesional Sales Crecmiento de transacciones por upsell-cross % Upsell - Cross CX Install Base 50 60 70 GTM Operational Coverage Implementacion de estrategias de inbound marketing % Leads Inbound Marketing Demand Generation 10 20 30 GTM - Inbound Marketing Implementación de estrategias de outbound marketing por BDC y DG % BDC and DG Leads Outbound Demand Generation 50 50 50 GTM - CX Marketing Structure Implementación de estrategias de outbound marketing por Sales rep y partner % Sales & Partner Lead Generation Demand Generation 40 30 20 Account Coverage Aumento de partners por GTM por territorio # Partner per GTM per Territory Enablement 1 2 3 Partner Coverage Iniciative Generación de clientes nuevos por Sales Rep % New Customers per Sales Rep CX Accelerate Sales Program 70 70 70 GTM Aumento del numero de cuentas nuevas por Sales Rep % Accounts per Sales Rep CX Accelerate Sales Program Account Coverage Aumento Prime Marketshare # Architectures per Q (Big deals >400 K TVC) Prime CX Accelerate Sales Program 1 2 3 CX Architecture Framework Talent Develpment Cumplimiento de la cuota de ventas % Sales Rep Reach Quota Enablement 70 80 90 Profesional Sales Rep GPTW Top 10 LAD Enablement Declaración de top talents Top Talent program (% Top Performance) Enablement 2 4 6 Top Talent Program Metas 31 Balance scorecard visión y estrategia global Learning and growth perspective Objetivo Indicador Proceso Target Iniciativa Talent Development IDP Adoption % IDP execution Enablement 90 99 99 Declaración de top talents Top Talent program (% Top Performance) Enablement 2 4 6 Top Talent Program Enablement 1.Enablement Go to Market (DG) / BDC/ SR Evaluación de desempleño Enablement 80 90 99 GTM Knowledge Object % Knowledge contribution Enablement 4 6 8 CX Community Knowledge Fomento de la cultura de innovación 30 % de nuevo revenue sobre los proyecto de innovacion Enablement 5 8 12 CX Innovation funnel Objetivo Indicador Proceso Iniciativa 2017 2018 2019 1. Identificarse como un area de planeación estrategica de marketing % De campanas diseñedas por CX Digital coverage 60% 80% 99% Elaboración y revisión del prewrok,discovery,bant y el go to market 2. Habilitador de la estrategia profesional sales rep %Numero de vendedores que cumplen con el perfil del profesional Sales Rep Enablement 60% 80% 99% Propuestas, presentaciones,gotomarket,p rework,discovery,BANT, 3. Satisifaccion del cliernte interno con el serivicio Encuesta de satisfacción con tres enfoques ROB 80% 90% 99% GTM,Enablement,Sales processes 4. Habilitador del crecimeinto del negocio Encuesta de satisfacción con tres enfoques: CX Accelerate Sales Program 75% 80% 90% La demostración debe tener los tres enfoques Cliente externo Customer perspective Target Cliente interno 32 Financial perspective Objetivo Indicador Proceso Target Iniciativa Transactional Growth Cumplimiento de la cuota de ventas % Sales Rep Reach Quota Enablement 70 80 90 Profesional Sales Rep Crecimiento de transacciones por Partner # Transaciones por Partner / FY CX Accelerate Sales Program for Partner 6 12 24 GTM - Cloud Partner Crecimiento de transacciones por Vendedor # Transaccion por Vendedor CX Accelerate Sales Program 12 18 24 GTM - Profesional Sales Crecmiento de transacciones por upsell-cross % Upsell - Cross CX Install Base 50 60 70 GTM Internal business processes perspectuive Objetivo Indicador Proceso Target Iniciativa Operational Coverage Implementacion de estrategias de inbound marketing % Leads Inbound Marketing Demand Generation 1 0 2 0 3 0 GTM - Inbound Marketing Implementación de estrategias de outbound marketing por BDC y DG % BDC and DG Leads Outbound Demand Generation 5 0 5 0 5 0 GTM - CX Marketing Structure Implementación de estrategias de outbound marketing por Sales rep y partner % Sales & Partner Lead Generation Demand Generation 4 0 3 0 2 0 Account Coverage Aumento de partners por GTM por territorio # Partner per GTM per Territory Enablement 1 2 3 Partner Coverage Iniciative Generación de clientes nuevos por Sales Rep % New Customers per Sales Rep CX Accelerate Sales Program 7 0 7 0 7 0 GTM Aumento del número de cuentas nuevas por Sales Rep # Accounts per Sales Rep CX Accelerate Sales Program Account Coverage Potencialización de arquitectura # Architectures per Q (Big deals >400 K TVC) Prime CX Accelerate Sales Program 1 2 3 CX Architecture Framework 33 LISTADO DE TABLAS Tabla 1 Ranking mundial en innovación ................................................................ 10 Tabla 2 Componentes básicos de innovación ....................................................... 11 Tabla 3 KPI proceso de Innovación ....................................................................... 15 LISTADO DE ILUSTRACIONES Ilustración 1Visión y estrategia .............................................................................. 14 Ilustración 2 Balance Scorecard Objetivos estratégicos ........................................ 15 Ilustración 3 Balance Scorecard perspectiva del cliente ........................................ 15 Ilustración 4 Balance Scorecard Crecimiento en aprendizaje ............................... 16 Ilustración 5 Balance Scorecard perspectiva financiera ........................................ 16 Ilustración 6 Balance Scorecard Perspectiva interna ............................................ 16 Ilustración 7 Modelo jerárquico de la compañía .................................................... 17 Ilustración 8 Estructura de Innovación ................................................................... 17 34 REFERENCIAS  Davila, Tony, Epstein, Marc J. y Shelton, Robert. (2006). Making innovation Work: how to manage it, measure it, and profit from it. Upper Saddle River: Wharton School Publishing.  América Latina rezagada en innovación, ciencia y tecnología”, Revista América Economía, 19 de octubre de 2012. http://www.americaeconomia.com/politica-sociedad/sociedad/america- latina-rezagada-en-innovacion-ciencia-y-tecnologia  The global competitiveness index 2011-2012, 2012 World Economic Forum  Hamel, G. (2006). El porqué, el qué y el cómo de innovación de gestión Harvard Business Review.  Barba, E. (2011). Innovación 100 consejos para inspirarla y gestionarla. En E.Barba, Innovación 100 consejos para inspirarla y gestionarla.  PAUL R. NIVEN (2014). Balanced Scorecard Evolution : A Dynamic Approach to Strategy Execution, Boston Massachusetts United States of America  Fernando de trias de bes y Philip Kotler (2011), Innovar para ganar: El modelo A-F. Empresa Activa  Vijay Govindarajan y Chris Trimble, “The other side of innovation: solving the execution challenge”. Harvard Business Review.