TESIS DE MAESTRÍA EN GESTIÓN DE ORGANIZACIONES ESQUEMA DE GESTIÓN DE LA CREATIVIDAD EN LOS CICLOS DE FOMRULACIÓN PARA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA AL MODELO DE BALANCED SCORECARD DE KAPLAN Y NORTON DIEGO ALEJANDRO GARCÍA MUTIS UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA ESQUEMA DE GESTIÓN DE LA CREATIVIDAD EN LOS CICLOS DE FORMULACIÓN PARA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA AL MODELO DE BALANCED SCORECARD DE KAPLAN Y NORTON MAESTRANTE: DIEGO ALEJANDRO GARCIA MUTIS TUTOR: PROF. EDGAR RAMIRO VILLAMIZAR COORDINADORA MAESTRIA GESTION DE ORGANIZACIONES: DRA. AMANDA QUINTERO TRUJILLO DIRECCION DE POSGRADOS DRA. MARTHA LUCIA OVIEDO FRANCO MAESTRIA EN GESTION DE ORGANIZACIONES FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA CARRERA 11 NO. 101 - 80 BLOQUE B BOGOTA D.C. - COLOMBIA OCTUBRE - 2015 AGRADECIMIENTOS Dedicada a mi familia con todo mi amor. Los límites están en el corazón y en la mente. INTRODUCCION Las organizaciones son organismos inteligentes evolutivos altamente complejos que requieren de herramientas efectivas para su coordinación y sinergia. Los retos en ellas para llevar a cabo sus proyectos, definir los horizontes y cumplir la visión definida exigen apropiar técnicas que a través de los años se han venido adoptando, entendiendo y generando resultados. En Colombia las organizaciones han encontrado en la Planeación Estratégica un conjunto de aspectos efectivos para la gestión que han permitido definir el direccionamiento de la misma, alinear los procesos y conseguir resultados. Sin embargo no sorprende que algunas empresas obtienen resultados ampliamente diferenciados incluso implementado las mismas metodologías, esto es atribuible a múltiples factores y variables estudiadas en varias disciplinas. Para efectos del presente documento se pretende profundizar la etapa de la formulación de la planeación, teniendo en cuenta que los más recientes desarrollos y herramientas o técnicas que se han tenido en esta materia se han concentrado en la solución de las dificultades para la implementación y la evaluación de la estrategia, por otro lado quedan elementos interesantes por descubrir respecto a la formulación donde la psicología y la neurología ha profundizado o ahondado. Si tenemos en cuenta que la principal dificultad expresada por expertos está centrada en la definición del norte estratégico de la organización, encontramos que la formulación no cuenta con elementos potencializadores que contribuyan a su orientación. Esto nos lleva a plantearnos preguntas como .Cual es el aspecto crítico de éxito en la planeación estratégica de la organización? Puede la planeación estratégica tradicional responder efectivamente a los retos en el direccionamiento de las organizaciones actualmente? Se requerirían investigaciones profundas frente a la medición de los resultados obtenidos producto de implementaciones de metodologías de planeación estratégica diversas. Sin embargo, siendo conscientes que el nivel de construcción creativa en la etapa de formulación no es explicita en ningún aspecto o al menos descrita puntualmente, se pretende realizar un aporte metodológico complementario en términos de enriquecimiento creativo a su formulación. Para lograrlo vamos a introducir conceptos clave relacionados con la planeación, la estrategia, la toma de decisiones, la creatividad, la gestión del conocimiento y la gestión de la innovación. Posteriormente se realizara una descripción de la necesidad de la incorporación de un esquema de gestión de la creatividad en la formulación del plan estratégico organizativo. Se describirán algunos aspectos de la creatividad y el conocimiento, la relevancia de su gestión en las empresas teniendo en cuenta el valor y relación que tienen con la formulación de la estrategia. Igualmente se describirá la importancia de la gestión de la creatividad en el ciclo de la inteligencia organizacional. Posteriormente se mencionaran aspectos generales de la Planeación estratégica y específicamente del modelo de Kaplan y Norton. Hacia la parte final se resaltaran elementos faltantes no tenidos en cuenta en la construcción creativa de esta metodología y finalmente se propondrá un esquema de incorporación complementaria. Por último se realizaran algunas conclusiones y recomendaciones generales para las empresas. Los métodos de investigación utilizados en este documento son de tipo científico pragmático, que utiliza elementos del enfoque cualitativo exploratorio descriptivo, basados en el pluralismo en la “libertad de método” (Sampieri, Callado, & Babtista Lucio, 2010). En la parte final encontraremos que producto de la investigación se encontraron aspectos sorprendentes frente a la importancia de la planeación creativa para la formulación de la estrategia en las empresas teniendo en cuenta estrategias que potencializan el conocimiento de la organización hacia nuevos horizontes disruptivos. Con relación a las fuentes bibliográficas se encontrara un alto aporte metodológico desarrollado en la ejecución Premium del cuadro de mando integral (Kaplan & Norton, 2008). El aporte científico esta dado en términos de la agrupación conceptual de los avances en esta materia y su relacionamiento para el diseño de un esquema de implementación de la gestión de la creatividad en la etapa de formulación de un plan estratégico bajo la metodología del Balanced Scorecard. CONTENIDO 1. Marco Teórico 2. Línea base 3. Análisis del contexto 4. Descripción de la necesidad 5. La gestión de la creatividad 6. La gestión del conocimiento 7. La inteligencia Organizacional. 8. La importancia de la gestión de la creatividad en el ciclo de la inteligencia organizacional y la gestión del conocimiento 9. El modelo de planeación estratégica de Kaplan y Norton. 10. Aspectos creativos tenidos en cuenta en los modelos de planeación estratégica tradicionales. 11. Las brechas entre la planeación estratégica y la creatividad estratégica. 12. Importancia de la gestión de la creatividad en los ciclos de formulación para la planeación estratégica. 13. Esquema de gestión de la creatividad potencializadora en la etapa de formulación de la planeación estratégica (Aplicada al Modelo de Planeación Estratégica de Kaplan y Norton). 14. Conclusiones y recomendaciones para las organizaciones. 1. MARCO TEÓRICO: 1.1. Marco Teórico: Para el marco teórico se han tomado algunos de los autores de referencia más reconocidos y con aquellas definiciones bajo las cuales el autor se siente identificado sin esto excluir otras conceptualizaciones o definiciones existentes en múltiples autores que describen posiciones multiversas en sentidos definitorios. Estrategia: En su acepción original, la estrategia (del griego estrategos) es un término militar que se utilizaba para describir el arte del general del ejército. Se refiere al plan general para desplegar y hacer maniobrar sus fuerzas con el objetivo de derrotar a un ejército enemigo. Sin embargo Michael Porter, concreto esta definición, al describir la estrategia como “una formula amplia sobre cómo va a competir una empresa”. (Luecke, 2006, p9) Ventaja Competitiva: Bruce Henderson, fundador de The Boston Consulting Group y uno de los padres de la estrategia corporativa, unió la noción de estrategia a la de ventaja competitiva, tomando prestado, tal vez, un concepto de la economía (ventaja comparativa). Una ventaja competitiva es una función de la estrategia que situ a una empresa en una posición mejor que la de sus rivales para crear valor económico para sus clientes. (Luecke, 2006, p10) Estrategia Competitiva: Según Michael Porter la estrategia competitiva tiene que ver con ser diferente. Significa que hay que escoger de forma deliberada un conjunto de actividades que proporcionen una combinación única de valor. (Luecke, 2006, p10) Diseño Organizacional: Se refiere al sistema formal de responsabilidades que define posiciones claves en una organización y legitima el derecho a definir objetivos, recibir información e influir en el trabajo de los demás. (Simons, 2006, p27). Poder: El poder es lo opuesto a la dependencia. Si B es totalmente dependiente de A, A tiene poder e influencia sobre B. (Hrebiniak, 2007, p389) Planeación: La planeación es la previsión de escenarios futuros y la determinación de los resultados que se pretenden obtener, mediante el análisis del entorno para minimizar riesgos, con la finalidad de optimizar los recursos y definir las estrategias que se requieren para lograr el propósito de la organización con una mayor probabilidad de éxito. (Münch, 2008, p11) Cultura Organizacional: Se compone de los valores principales, las normas, los credos o sistemas de creencias de una organización. Define y genera una propensión a actuar de ciertas maneras. (Hrebiniak, 2007, p350 y 351) Planeación Estratégica: Define los lineamientos generales de la planeación de la empresa; la realizan los altos directivos para establecer los planes generales; generalmente es a mediano y a largo plazo, y abarca a toda la empresa. Su propósito consiste en determinar el rumbo de la organización, así como la obtención, el uso y la disposición de los medios necesarios para alcanzar la misión y la visión de la organización. (Münch, 2008, p13) Planeamiento Deficiente: Es aquel que genera problemas de ejecución. Supone que no hay una lógica estrategia convincente. También puede condenar una fusión o una adquisición desde el principio (Hrebiniak, 2007, p423) Competitividad: En 1990 Michael Porter publico La ventaja competitiva de las naciones donde examinaba como la prosperidad se crea y es sostenible en la economía global. En esta publicación se define la competitividad basada en la medición de productividad y se enfoca en los fundamentos microeconómicos de la ventaja competitiva. Sin embargo el concepto de competitividad ha evolucionado y se ha complementado desde aquel entonces. (Para tomar la definición más reciente se sintetizaron los conceptos clave de competitividad definidos por Porter en el Instituto de Estrategia y Competitividad de la Universidad de Harvard). En este sentido la competitividad puede ser analizada desde los cinco elementos que determinan la competitividad los cuales son: La calidad del ambiente para el negocio, el estado de desarrollo del clúster, la sofisticación de la compañía en términos de operación y estrategia, la eficiencia de la política monetaria y fiscal, y el desarrollo humano acompañado de instituciones políticamente eficientes, y las dotaciones. (Porter, 2015) Plan de Acción: Un plan de acción es un documento que se inicia con los objetivos estratégicos y que identifica todos los pasos necesarios para conseguirlos, en donde se determina la contribución específica y singular a la consecución de los objetivos estratégicos.(Luecke, 2006, p92, 93). Entorno de la Planeación: La planeación estratégica no sucede en el vacío. Los beneficios y límites de la planeación esta vinculados con la naturaleza de los cambios que enfrenta la organización. (Kaiser, 2010, p219) Mapa Estratégico: El mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar los objetivos de la empresa en as cuatro perspectivas de un Balanced Scorecard1. Ilustra las relaciones causa-efecto que vinculan los resultados deseados en las perspectivas del cliente y financiera con un desempeño sobresaliente en los procesos internos fundamentales: gestión de operaciones, gestión de clientes, innovación y procesos reguladores y sociales. Estos procesos críticos crean y entregan la propuesta de valor de la organización a los clientes objetivo y también promueven los objetivos de productividad de la organización en la perspectiva financiera. Además, el mapa estratégico identifica las capacidades especificas en los activos intangibles de la organización -capital humano, capital de la información y capital organizacional- que se requieren para obtener un desempeño excepcional en los procesos internos críticos (Kaplan y Norton, 2007, p 86). Estrategia Competitiva: Está constituida por las cinco fuerzas que afectan la competencia en una industria y esto nos proporciona un lente a través del cual se observa a los competidores existentes y potenciales. Las cinco fuerzas identificadas por Porter son: rivalidad en la industria, entrada en el mercado, sustituibilidad, proveedores y clientes. (Kourdi, 2008, p119.) Cuadro de Mando Integral: Según Robert Kaplan y David Norton, consiste en un sistema de medida de los resultados de la actividad que proporciona a los ejecutivos una visión más completa de la empresa. El cuadro incluye medidas financieras que indican los resultados de las acciones del pasado, y las complementa a su vez con tres conjuntos de medidas operacionales que tienen relación directa con la satisfacción del cliente, los procesos internos y la capacidad de la organización para aprender y mejorar - es decir, las actividades que impulsan el rendimiento económico futuro-. En este sentido, el cuadro de mando integral evaluar tanto la estrategia de la compañía como su implementación operacional. (Luecke, 2006, p148) Decisiones críticas: Son aquellas en las que no podemos permitirnos fallar. Pueden ser una parte, quizá vital, de un proceso mayor o de una crisis, o simplemente pueden darse en un área de importancia crítica (Kourdi, 2008, p200.) Creatividad: Capacidad o facilidad para inventar o crear. Redes Interactivas: Son un elemento impulsor en el diseño de una organización. Estas redes son las que estimulan las pautas de influencia informal y reconcilian la tensión entre los niveles y circuitos jerárquicos. Son las estructuras y los sistemas que estimulan a los individuos a recoger información y a influir en las decisiones de los demás. (Simons, 2006, p121, 122 y 128) 1 Balanced Scorecard en español se describe como Cuadro de Mando Integral metodología que fue desarrollado por Robert Kaplan y David Norton. Análisis FADO, DOFA, DAFO: Es un análisis utilizado por los planificadores para identificar, fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una compañía. Ayuda a sistematizar la reflexión y evaluación de estos factores internos y externos con relación a su compañía. Luecke, 2006, p159) Direccionar: Establecer la dirección y la velocidad que deberá seguir un negocio, lo cual se realiza a través de la política básica, las políticas y el despliegue de políticas a toda la empresa. (Andriani y otros, 2003) Activo Intangible: Los activos de la empresa que no aparecen en los estados financieros, como son la imagen de la marca, el potencial del personal, etcétera. (Andriani y otros, 2003). Conocimiento2: De acuerdo con Tylak (2002: 298) “el conocimiento es un concepto amplio cuyo alcance y fronteras son difíciles de definir”. Setter (2001) define el conocimiento como la “capacidad de actuar”; es decir, como el “potencial de poner algo en movimiento”. Siguiendo la misma idea, David y Foray (2002:9) afirman que el conocimiento dota a sus poseedores de la “capacidad de acción manual o intelectual”. La información, por otro lado, toma la forma de un conjunto de datos estructurados y forrajeados que permanecen pasivos hasta que son usados por quienes poseen el conocimiento necesario para interpretarlos y procesados (Valenti y otros, 1952). Continua afirmando que el conocimiento es un concepto mucho más extenso que incluye no solo "información codificada” sino también otras clases de conocimiento. Por ejemplo el conocimiento local; es decir, cercano a la tecnología de la firma (Nelson y Winter, 1982; Saviotti, 1998); el conocimiento específico y acumulativo (Pavitt, 1984), o bien, el conocimiento tácito o codificado. Sociedad del Conocimiento: El concepto de “sociedad del conocimiento” está siendo dotado de una más amplia interpretación de naturaleza y alcance que los conceptos tradicionales de “sociedad alfabetizada”, “sociedad del aprendizaje “y “sociedad educada”, aunque está muy estrechamente relacionados; tan estrechamente relacionados que hay el peligro de que sean tratados como sinónimos. Idealmente, la sociedad del conocimiento presupone no solo una sociedad alfabetizada o alfabetizada en computadora, o incluso una sociedad educada, sino más bien una sociedad altamente educada, que demanda no precisamente trabajadores calificados sino trabajadores del conocimiento. (Valenti y otros, 1952). 2. LÍNEA BASE La planeación estratégica o planear de una manera estratega es una práctica que en su concepto adopta múltiples desarrollos conceptuales provenientes de la administración, la economía, el arte de la guerra, la psicología y la matemática, sin mencionar otras disciplinas indirectas o relacionadas. Para definir la línea base que se ha desarrollado a la fecha respecto al tema en cuestión, se van a analizar la evolución de los 3 conceptos principales los cuales son: Planeación, Estrategia y Creatividad en las organizaciones. Planeación: En un horizonte primitivo, tanto el hombre recolector como el cazador tenían en su contexto natural de supervivencia necesidades que suplir. Estas necesidades se clasificaban en dos: las que tenían que satisfacer de manera inmediata y las que no. Estas necesidades de satisfacción previsibles que no eran inmediatas pero que se podía prever que existirían en un futuro cercano llevaron al hombre a desarrollar la capacidad de planear a futuro. Sin embargo si analizamos la planeación no como un desarrollo conceptual administrativo sino como un instinto emergente del comportamiento de los seres vivos, encontraremos 2 Es comprensible que un tema como este que atañe a toda persona provoque opiniones dispares considerables. Echando simplemente un vistazo al camino del concepto de praxis de Aristóteles a Marx e inspeccionando los puntos de vista tan distintos existentes hoy en día sobre el asunto -desde la sociología interpretativa de Max Weber hasta el conductismo actual de Skineer - se puede observar como este término está rodeado de prejuicios fundamentales. Cuando se dan asuntos con implicaciones metafísicas elementales y formas distintas de ver el mundo, la comunicación entre las partes divergentes se complica de sobremanera (Luckman, 2002). también que incluso en los animales existe y ha existido desde siempre dicho instinto. Como ejemplo Antonio Paramino lo describe: “los animales no ven el mundo de la misma forma que las personas; por ejemplo, el sentido más desarrollado de los perros es el olfato y gracias a él perciben olores que nosotros no sabemos ni que existen; además, son detallistas visuales, es decir, perciben el más mínimo cambio en su entorno. Los científicos nos enseñan que, a medida que evolucionan las especies, van generando nuevas capas cerebrales que recubren el cerebro anterior, es decir, se superponen; la nueva zona cerebral no sustituye a la antigua de forma que, en la actualidad, las personas tenemos tres cerebros: reptiliano, límbico, y neo córtex3” (2011). Si analizamos la planeación como una reacción directa propia de nuestro cerebro no estaría albergada en el cerebro reptiliano en lo absoluto, nace en el límbico, donde se almacenan las emociones y recuerdos de las emociones, donde la necesidad de prevenir emociones o sentimientos no deseables genera planear un futuro deseable. Sin embargo es en el neo córtex donde se madura esta necesidad de planear conscientemente. Esta situación cognitiva de planeador consciente el ser humano a lo largo de su historia y evolución se evidencia en su cotidianidad para la resolución de situaciones que requieren de previsión o anteposición frente a las cosas en un determinado orden de conveniencia. Así la planeación aunque no ha sido valorada, ha existido desde hace seis mil años, cuando los egipcios construyeron las pirámides (Cope, 1991). Entendiendo que la planeación es una función inherente al neo córtex en los seres humanos, es también parte de las asociaciones de humanos que en conjunto se agrupan para lograr fines comunes. Las agrupaciones organizacionales "como estructura social", se comporta y actúa en las condiciones propias de la estructura social de la organización "sistema social", influenciado por los valores y demás significados compartidos "sistema cultural", en la que aprende y adquiere rasgos que determinan su personalidad "sistema de personalidad -conciencia individual", y que se manifiesta en sus formas de pensar, sentir y obrar "acción social", que responden a las expectativas de consenso que sobre su conducta ha construido la organización "conciencia colectiva” (Calderon y Castaño, 2005). Actualmente planear es una característica y una competencia diferenciadora en las organizaciones, ya que determina que tan bien aprovecha la organización el planteamiento de "consciente colectivo" del contexto, sector o ambiente donde se desempeña o ejerce su misión. La planeación , sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido común, a través del cual se pretende entender, en primer término, los aspectos cruciales de una realidad presente, para después proyectarla, diseñando escenarios de los cuales se busca finalmente obtener el mayor provecho (Rojas y Medina, 2011). A continuación se presentan algunas definiciones recopiladas por el mismo autor sobre la planeación según diferentes puntos de vista: • Munch y Garcia: es la determinación de los objetivos y la elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro. 3 El reptiliano regula las funciones fisiológicas involuntarias de nuestro cuerpo y es el responsable de la parte más primitiva de reflejo-respuesta. No piensa ni siente emociones, sólo actúa cuando nuestro cuerpo se lo pide: control hormonal y de la temperatura, hambre, sed, motivación reproductiva, respiración… Por encima del reptiliano, tenemos el sistema límbico, almacén de nuestras emociones y recuerdos. En él se encuentra la amígdala, considerada la base de la memoria afectiva. Entre las funciones y las motivaciones del límbico están el miedo, la rabia, el amor maternal, las relaciones sociales, los celos… Por último, tenemos el neocórtex o cerebro racional, que es quien permite tener conciencia y controla las emociones, a la vez que desarrolla las capacidades cognitivas: memorización, concentración, autoreflexión, resolución de problemas, habilidad de escoger el comportamiento adecuado… es la parte consciente de la persona, tanto a nivel fisiológico como emocional. Para hacerlo más fácil y comprensible, agruparemos el primer y el segundo cerebro y lo llamaremos cerebro emocional inconsciente; y al tercero, lo llamaremos cerebro racional consciente (Altimira, 2011). • Harry Jones: Es el desarrollo sistemático de programas de acción encaminados a alcanzar los objetivos organizaciones convenidos mediante el proceso de analizar, evaluar y seleccionar entre las oportunidades que hayan sido provistas. • Gómez Ceja: proceso que nos permite la identificación de oportunidades de mejoramiento en la operación de la organización con base en la técnica, así como en el establecimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades. • Burt K. Scalan: sistema que comienza con objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información, para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias. • J.A. Fernández Arenas: es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas. • Joseph L. Massie: método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de acción, a partir de los cuales establece objetivos. • Robert N. Anthony: planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cuál de ellas es la mejor. • Robert Murdick y Joel Ross: es el pensamiento que precede a la acción, comprende el desarrollo de las alternativas y la relación entre ellas, como medida necesaria de acción para lograr un objetivo. • Rusell Ackoff: actividad esencial con características únicas y distintivas, la planificación es algo que hacemos antes de actuar; es decir es la toma de decisiones anticipada. Es el proceso de decidir antes de que se necesite la acción. Es entonces así como el concepto de la planeación aporta un conjunto de elementos muy interesantes de incluir en el presente análisis ya que recuerde el lector que las necesidades de incluir un esquema de gestión de la creatividad son para mejorar los resultados derivados de la etapa de formulación de la planeación. A continuación se revisara la línea base del segundo elemento principal del cuerpo de esta tesis en el sentido de la estrategia, porque es relevante y como aporta a dicho esquema. Estrategia: Con sus orígenes en la guerra antes que su adopción a las ciencias de la administración. Podríamos decir que sus comienzos se encuentran con Julio Cesar y Alejandro Magno. Incluso antes como lo expresa “el arte de la guerra “tratado escrito cerca al 360 A.C.por Sun Tzu.(Carrión, 2007). Así mismo “El Arte de la Guerra, recopilado hace más de dos mil años por un misterioso filosofo guerrero chino, tal vez sea, todavía hoy, el libro de estrategia más prestigioso e influyente del mundo”(Cleary, 1991). En este libro se mencionan elementos que hoy en día son la base del concepto de estrategia moderno. Según Sun “la acción militar es de importancia vital para un país…por lo tanto calcula sirviéndote de los cinco elementos y utiliza estos criterios para comparar y establecer cuál es la situación. Los cinco elementos son: el camino, el clima, el terreno, el liderazgo y la disciplina4” (Lawson, 2003). Tenga estos elementos presentes al momento 4 En este caso hace referencia a que es de vital importancia para la empresa. El camino: Significa inducir al pueblo a que tenga el mismo objetivo que sus dirigentes para que puedan compartir la vida y la muerte sin temor al peligro. El clima: significa las estaciones del año. El terreno: debe ser valorado en términos de distancia, facilidad o dificultad de desplazamiento, dimensiones y seguridad. El líder o autoridad: es una cuestión de inteligencia, honradez, humanidad, valor y seriedad. La disciplina: Quiere decir organización, cadena de mando y logística. Según Sun Tzu, todo general debe estar familiarizado con estos cinco factores, aquel que los conozca alcanzara la victoria y no fracasara. Fuente: Sun Tzu (Lawson, 2003). de aplicar metodologías creativas (en el esquema propuesto), ya que estos componentes de la estrategia pueden ser puntos clave para generar creatividad localizada. De donde proviene la palabra estrategia? Para responder esto se hace la siguiente referencia: "La palabra “estrategia" procede del termino griego “strategós5” (dirigir un ejército). En el fondo, las empresas actuales son ejército que luchan con otros en busca del favor del cliente. El interés por la estrategia surgió en E.E.U.U. a mediados de los años 50 y principio de los 60, debido al aumento de la complejidad asociada a la dirección de grandes corporaciones. La estrategia empresarial aporto nuevos enfoques en el campo empresarial, y el básico es la distinción entre estrategia y la táctica. La estrategia Militar se relaciona con la creación de un plan global para establecer una posición favorable mediante el despliegue de una serie de recursos; la táctica es un plan concreto para llevar a cabo una acción específica. Una buena táctica permite ganar batallas, una buena estrategia facilita ganar la guerra”. (Carrión, 2007). Vemos como el concepto de estrategia con sus orígenes en la guerra no solo aportaron conceptualmente para analizar la posición de una organización frente a su competencia sino que también estableció las bases para identificar a los clientes como un objetivo central en el desarrollo de múltiples tácticas que conformarían la estrategia. Es muy importante ver como la estrategia empieza entonces a desarrollar el cómo conseguir los objetivos de una organización por medio de planes concretos de acción sin llegar a desarrollar todavía el concepto moderno que conocemos hoy de Plan de Acción. Para el tema en cuestión de esta tesis, resulta relevante tener en cuenta el concepto de estrategia ya que define el cómo se alcanzan los objetivos, y entonces, dicho esquema de gestión de la creatividad es un aporte al cómo conseguir que en la formulación se lleve a cabo de manera organizada procesos creativos, es decir que comparándolo con el aporte de la guerra, estaríamos hablando de cómo se define el camino y el estilo de liderazgo, las iniciativas cargadas de mejores ideas, ya que dichas ideas son generadas por personas generalmente líderes o conocedores expertos en materias puntuales con poder de influencia. A continuación se revisa más puntualmente desde la perspectiva de los negocios: "Los primeros estudiosos modernos que ligaron la estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Morgentern, quienes definieron la estrategia empresarial como una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta; el origen de esta definición se encuentra en el libro The practice of Management de Peter Drucker, quien en 1954 afirmo que la estrategia requería que los gerentes analizaran su situación presente y que la cambiaran si fuese necesario, esto parte de la idea de que los gerentes deben saber que recursos tiene su empresa y cuales debería tener”.(Mintzberg, 2009). En esta definición el referente de Mintzberg deja ver de manera clara como existe la necesidad manifiesta de romper paradigmas y creencias con relación a la situación de conocimiento de los gerentes, dejando ver como desde las bondades de los procesos estructurados de gestión de la creatividad se pueden mejorar las condiciones para que este rompimiento de paradigmas se dé más frecuentemente y de manera natural en un tema tan relevante para la organización como lo es la estrategia. Ya más adelante conforme avanzaba esta doctrina de la estrategia, la que se consideraría la definición moderna la define como “el elemento que determinaba las etapas básicas de una empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesario para alcanzar dichas metas”(Chandles, 1962). Sin embargo Mintzberg logro agrupar las definiciones dadas anteriormente identificando cuatro elementos centrales sobre los que se centra la estrategia, estos son: El ambiente, el 5 El termino estrategia viene del griego strategós, que significa jefes del ejército. El verbo griego, stratego significa “planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos”. Por último, starters procede de la fusión de dos palabras stratos “ejercito “y agein "conducir, guiar”. (Rojas y Medina, 2011). establecimiento de metas u objetivos, el análisis de la situación y la proyección de la aplicación de los recursos (2009). • Ambiente: condiciones ajenas a la empresa y a las que debe responder. Algunas pueden ser negativas (amenazas) y otras positivas (oportunidades). • Establecer metas u objetivos: el objetivo más alto se conoce como la misión, es decir, la razón de existir de la empresa. • Análisis de la situación: determinar la posición DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) o SWOT en inglés. • Proyectar como aplicar los recursos: con el de alcanzar las metas y lograr adecuarse a su ambiente. En términos generales la estrategia es un curso de acción general o alternativa, que muestra la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas (Ramirez, 2001). Con esta última definición pretendemos llevar al lector a entender la importancia de estrategia y en el mismo sentido de la tesis la importancia de lograr incluir en dicha estrategia elementos enriquecidos de creatividad y novedad, aspectos que se pueden dar si se incluye un esquema de gestión de dichos elementos en la etapa de formulación de estos cursos de acción. Por último y no menos o más relevante, se aborda el concepto de la creatividad el cual es epicentro del esquema propuesto ya que permite revelar su importancia e inclusión en las prácticas organizativas, puntualmente de interés de la presente tesis: Creatividad: La palabra creatividad viene del latín creare, que significa “producir algo de la nada”. Sin embargo esta palabra nunca fue considerada dentro de los diccionarios por mucho tiempo incluso en los diccionarios franceses usuales y de igual manera, tampoco aparecía en el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española hasta 1970. La definición más formal se dio en este último cuando se incluyó en la edición de 1992 en la página 593 donde se define como “facultad de crear, capacidad de creación”. Sin embargo como afirman Runco y Sakamoto “La creatividad se encuentra entre las más complejas conductas humanas. Parece estar incluida por una amplia serie de experiencias evolutivas, sociales y educativas, y se manifiesta de maneras diferentes en una diversidad de campos” (1999). Estos aportes vislumbran lo complejo que resulta entonces gestionar una conducta que es el resultado de una evolución humana, y que dada la importancia de incluir dentro del proceso de formulación de la estrategia, requiere de grandes elementos de gestión que permitan o permeen su desarrollo, en muchos casos los tomadores de decisión no se encuentran preparados por su experiencia evolutiva, o su momento de vida, contexto social o educacional a contribuir de manera asertiva en un proceso creativo de formulación de la estrategia, y en ese sentido el esquema de gestión de la creatividad deberá tener en cuenta estos aspectos para mitigar sus consecuencias no deseadas y potencializar los resultados o inspiración creativa deseada. Permítase ahondar más en el concepto: "La palabra “crear" significa traer a la existencia algo que antes no existía. Alguien por ejemplo puede crear <>. Esto significa traer a la existencia un lío que antes no existía. Es creativa esa persona?. Nos apresuramos a añadir que lo que se trae a la existencia ha de tener <>. De modo que la creatividad es traer a la existencia algo que tenga valor. Esta también Naturalmente el elemento de <>;por que la repetición -no importa lo valiosa que sea-no se considera creativa. La palabra <> ha sido adoptada principalmente por las artes, porque en las artes todo trabajo es nuevo y tiene valor. Es cierto que el valor no siempre se reconoce en principio… En la lengua inglesa no existe una palabra para distinguir la creatividad de nuevas ideas de la creatividad en el arte. Por lo tanto es la <> la que se puede enseñar, aprender y desarrollar de una manera formal". (De Bono, 2008). En este sentido a lo que nos referiremos administrativa-organizacionalmente con respecto a la creatividad está relacionada más con las ideas que con la definición artística, es decir que en el esquema de gestión de la creatividad propuesto hablaremos de la gestión de la creatividad de las ideas, no desde el enfoque artístico de que todo trabajo es nuevo y tiene valor. El valor de las ideas está en la valuación de novedad con respecto al cómo se lleva a cabo la formulación de la estrategia. En esta etapa de formulación de la estrategia se resuelven múltiples cuestiones tales como a donde quiero llegar, como voy a hacer para alcanzar dichos objetivos, como voy a administrar los recursos disponibles, en que tiempo voy a alcanzar los objetivos, entre otros. De esta forma, la creatividad vista como proceso es el camino mediante el cual se integran los conocimientos generales, las experiencias prácticas, los datos aislados, la información sobre algún problema, los presentimientos, además de las percepciones extrasensoriales orientadas hacia la generación de ideas y la toma de decisiones. Pero aun forzando el concepto a esta definición hay quienes creen que la creatividad es tan amplia en su conceptualización y entendimiento frente al ser humano que se piensa que existe una disciplina llamada <> para poder comprenderla. Algunas de las definiciones más diversas de autores relevantes respecto a la creatividad son: • Frank X. Barron (1955): es una aptitud mental y una técnica del pensamiento. • Jean Piaget (1964): la creatividad constituye la forma final juego simbólico de los niños, cuando este es asimilado en su pensamiento. • Gunther Wollschlager (1976): la creatividad es como la capacidad de alumbrar nuevas relaciones, de transformar las normas dadas de tal manera que sirvan para la solución general de los problemas dados en una realidad social. • Daniel Goleman (2000): …contacto con el espíritu creativo, esa musa esquiva de las buenas -y a veces geniales ideas. • José Antonio Marina (1939): la creatividad no es un lujo, sino una estrategia de supervivencia humana. A continuación se compilaron algunas de las definiciones más aceptadas desde la psicología (Corbalán, 2008): • Guillford (1990): La personalidad creativa se define, pues, según la combinación de rasgos característicos de las personas creativas. La creatividad aparece en una conducta creativa que incluye actividades tales como la invención, la elaboración, la organización, la composición, la planificación. Los individuos que dan pruebas manifiestas de esos tipos de comportamiento son considerados como creativos. • Mednick (1962): La creatividad es una formación de elementos asociados, y mutuamente muy lejanos, en nuevas combinaciones. • Taylor (1973): los procesos de creatividad consisten en, un sistema que implica a una persona que da forma o diseña su ambiente transformando problemas básicos en salidas fructíferas facilitadas por un ambiente estimulante. 6 La creatología es la rama de la psicología que estudia la creatividad como un constructor multidimensional, que representa la interacción o confluencia entre múltiples dimensiones. (Corbalán, 2008). • Gardner (1995): el individuo creativo, es una persona que resuelve problemas con regularidad, elabora productos o define cuestiones nuevas en un campo de un modo que al principio es considerado nuevo, pero que al final llega a ser aceptado en un contexto cultural concreto. • Alfonso Monreal (2000): como, la capacidad de utilizar la información y los conocimientos de forma nueva, y de encontrar soluciones divergentes para los problemas. La creatividad orientada a las organizaciones es llevada a colación cuando se requiere solucionar los problemas que se presentan por medio de canales alternativos o diferentes a los tradicionalmente adoptados. En este sentido la creatividad y la imaginación son llamados como necesidad integrándose en él lo que se llama la creatividad empresarial o la creatividad económica. Algunas personas llaman a esto la economía naranja que hace referencia a todas aquellas economías que basan su ventaja competitiva en la creatividad. Así, la creatividad entra en el mundo de los economistas y administradores dada su alta importancia y se genera la necesidad de conocer más a fondo su concepto, su origen y sus características. Por esto, es importante mencionar que en los años cincuenta Guilford menciono que “la creatividad puede ser desarrollada” (Parra, 2003). En ese sentido vale la pena mencionar que la creatividad guarda una íntima relación con la educación empresarial ya que esta debe proveer un conjunto de valores personales que lleve al ser humano a un compromiso innovador y trascendente (Varela, 1995). Con relación al esquema propuesto de gestión de la creatividad se tienen en cuenta este elemento para potencialidad la conducta humana evolutiva inspirada en educación empresarial con orientación a resultados formulación estratégica. Es así como podemos decir que “la asignatura de Creatividad Empresarial es una herramienta de la educación empresarial ya que coadyuva para desarrollar la creatividad, que es uno de los valores fundamentales del espíritu empresarial” (Tarapuez y Lima, 2008). Más adelante relacionaremos la creatividad específicamente con su aplicación técnica en la etapa de formulación de los planes estratégicos en las organizaciones. Relación conceptual planeación, estrategia y creatividad: Todos estos conceptos no han evolucionado por separado. Siempre los desarrollos conceptuales de las artes militares, administrativas, económicas y psicológicas tienen influencias en escuelas de pensamiento que seria complejo definir cuando la inspiración de una definición evoca la variación de otro. Pero lo que si podemos hacer es analizar cómo se relacionan estos conceptos entre sí. El proceso de administración estratégica se puede describir como “aquel que está compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la del análisis o planeación estratégica y la de implementación del plan estratégico"(Shandel y Hofer, 1978). Pese a esta definición la relación intencional a encontrar está centrada es sobre el proceso de formulación de la estrategia es decir sobre la planeación. "La planeación estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. De hecho el concepto de estrategia y el de planeación esta ligados indisolublemente, pues tanto el uno como el otro designan una secuencia de acciones ordenadas en el tiempo, de tal forma que se puede alcanzar uno o varios objetivos”(Sellenave, 2004). Es así como para aplicar la planeación estratégica a las organizaciones se han desarrollado metodologías que en su base buscan establecer las metas que llevaran a formular las estrategias, que nos dan el curso de acción para ejecutarlas, haciendo de ellas acciones medibles y controlables. Para este caso vamos a ahondar en la gestión de la planeación estratégica en el capítulo 8, y profundizaremos en el capítulo 9 sobre la metodología diseñada por Robert Kaplan y David Norton llamada The Balanced Scorecard o El Cuadro de Mando Integral teniendo en cuenta que ha sido una metodología mundialmente reconocida y para el caso colombiano de mayor aplicación a nivel empresarial. Con relación al proceso creativo en general podemos decir que "es el desarrollo de las potencialidades del individuo a través de un ambiente adecuado y motivador; que debe contar con los recursos y estrategias que dinamiten las aptitudes, favorezcan la originalidad, la apreciación de lo nuevo, la curiosidad, la sensibilidad frente a los problemas y su adecuada solución nueva e innovadora mediante una profunda investigación del objeto de estudio”(Tarapuez y Lima, 2008). Según esto la fase inicial del proceso creativo (Fase lógica) se liga directamente con la fase de Formulación de la Metodología Balanced Scorecard (en adelante BSC), teniendo en cuenta que en ambas se determina el problema del tema de estudio, se buscan, se recopilan, sintetizan y analiza el problema a resolver: para la BSC el problema esta en definir el curso de acción general de la organización, y para la Fase Lógica supone el cuestionamiento o planteamiento del problema de donde surgen los interrogantes puntuales sobre los cuales aplicar las técnicas de creatividad posteriormente. Varios autores han identificado los beneficios (necesidad estratégica) de la creatividad aplicada en las actividades empresariales. Se habla de “el futuro pertenece a un muy diferente tipo de persona, con un muy diferente tipo de pensamiento- creadores y empatizantes, reconocedores de patrones, y constructores de significado. Estas personas - Artistas, inventores, diseñadores, contadores de historias, cuidadores, consoladores, y pensadores a gran imagen- serán ahora quienes cosecharan la sociedad más rica recompensada y compartirán sus alegrías más grandes”(Pink, 2005). Como vemos en esta definición se resalta la visión del empresario que revoluciona el mercado, en el sentido que son quienes crean nuevos escenarios y maneras de interrelacionarse con el entorno, agregar valor y producir revoluciones (que es lo que en el fondo busca el esquema de gestión de la creatividad en la etapa de formulación de la estrategia). Adicionalmente se debe ser consciente que para entender la relación existente entre planeación, estrategia y creatividad, debemos detenernos a observar y entender el contexto que ha evolucionado paralelamente a estos contenidos. Si adicionamos el hecho que hemos evolucionado de una sociedad productiva del “obrero físico”, hacia una sociedad del conocimiento donde ahora somos “obreros conceptuales”, los atributos de crecimiento y competitividad están enuncian de las ideas y la calidad, novedad, original y valor agregado de los conceptos que trabajamos. En esta situación para la formulación de planes estratégicos innovadores requerimos como ventaja competitiva de la creatividad, para definir nortes divergentes con valor agregado en la organización. Cuál es el desafío de las organizaciones?, Cual resulta ser el reto actualmente en términos de planeación estratégica?, Cuál es el aspecto critico de éxito en la planeación estratégica de la organización?, Puede la planeación estratégica tradicional responder efectivamente a los retos en el direccionamiento de las organizaciones actualmente? Frente a estos cuestionamientos, y en línea con la tesis del presente documento se atreve al autor a responder evocando a Chiavenato: “El desafío…es hacer a las personas más creativas y promover el desarrollo de una organización o de alguna departamento de creación; hacer que las mentes estén más abiertas a nuevos conceptos e ideas; provocar originalidad, curiosidad e independencia; desconcentrar el trabajo y una exploración menos disciplinada de nuevas y mejores formas de hacer las mismas cosas, y, sobre todo, cuestionar como se llevan a cabo. El objetivo es que todas las personas participen de un constante proceso de cambio. Detrás de todo eso está la meta de transformar la empresa y dotarla de espíritu creativo e innovador. Y no hay capacidad más importante en una organización que la de cambiarse a sí misma. La medida más urgente que la compañía debe tomar para volverse exitosa es aprender a dar la bienvenida a la innovación y exigirla de donde quiera que venga. Es el requisito indispensable para todo potencial de mejoramiento. Los individuos creativos hacen empresas creativas y viceversa. Es un movimiento continuo e incesante” (Chiavenato, 2010). En esta declaración Chiavenato deja muy clara la vinculación relevante entre la creatividad y cualquier rama de la administración, pero más puntualmente si la relacionamos con los cuestionamientos anteriores dejan ver una luz en el proceso de encontrar dichas respuestas de una manera sistemática y original. Por eso, al permitir incluir la creatividad dentro del esquema propuesto estaremos orientando a la organización a reducir las brechas de competitividad. Para el objeto de este documento se relacionara específicamente con la potencialización de la etapa de formulación de los planes estratégicos, pero no deja duda que se puede (debe) aplicar en todas las funciones de la organización. Debe estar en su cultura. 3. ANÁLISIS DEL CONTEXTO Las organizaciones buscan alcanzar su misión y visión o razón de ser apoyadas en personas, recursos, situaciones y actividades que con el tiempo van ejecutando una serie de tareas planeadas o no, pero que en últimas terminan definiendo su cultura, sus funciones y su razón de ser dentro del sistema. Para abordar el contexto se realizara una aproximación con dos enfoques: uno económico empresarial, y otro a nivel del individuo y su evolución en la sociedad del conocimiento. Económico empresarial: Muchas de las organizaciones basan su operación en modelos administrativos que se vienen desarrollando rodeado de múltiples factores que determinan su esencia y procedencia, se trata del entorno. A manera general estos entornos son: culturales, políticos y jurídicos, económicos, de globalización y sociedad7. Estos modelos administrativos son cambiantes y de dichos cambios se reflejan los nuevos planteamientos del direccionamiento que las mismas instituciones formulan. Para entender cómo se relacionan las instituciones con respecto a las economías, North menciona: "la clave para entender el desempeño de las economías en el tiempo está en comprender como cambian las instituciones. El cambio institucional se refiere a los ajustes marginales ocurridos en las limitaciones institucionales y en su cumplimiento obligatorio (North, 1993). Lo que se puede encadenar a un aspecto muy importante del entorno empresarial a tener en cuenta con relación al esquema de gestión de la creatividad ya que que un ajuste marginal en las limitaciones institucionales, en la práctica, puede verse representado como la capacidad que tiene una organización de liberar “controladamente” la deliberación práctica de la creatividad al momento de formular su estrategia; esto en consecuencia en el agregado de empresas resulta ser un cambio institucional profundo que tiene consecuencias en la competitividad de una economía. Que si se orienta como lo definimos en la presente tesis supone un cambio con orientación al mejoramiento y con foco en los elementos de éxito de la estrategia definidos por Kaplan y Norton. Y continúa: "En este sentido, el cambio es y ocurre cuando los individuos y organizaciones hacen cambios marginales en las reglas, en respuesta a cambios en las oportunidades económicas. Tales cambios están sujetos a las interpretaciones de los individuos, de acuerdo con sus percepciones o modelos subjetivos de la realidad. En el contexto de cambio económico de North, el agente de cambio es el empresario, esto es, el individuo que responde a los incentivos generados por el marco institucional. Los cambios en las oportunidades económicas inducen a estos individuos al intercambio, pero si una regla impide responder a las condiciones cambiantes, los empresarios pueden tener incentivos para destinar recursos a alterar o evadir las reglas”. Frente a esto lo que nos aporta North al esquema propuesto hace referencia a que para que no existan incentivos perversos, se debe regularizar e institucionalizar el esquema de gestión de la creatividad dentro de la organización, para que en consecuencia no existan motivadores de gestión de iniciativas que la organización no pueda organizar 7 Por cultura entendemos las normas aprendidas con base en valores, actitudes y creencias de un grupo de personas. Por políticos y jurídicos se entiende que estas son partes vitales del entorno de negocio de un país y, para operar en diferentes mercados, las empresas deben entender cómo y donde convergen y divergen los entornos de los negocios nacionales. Por económicos entendemos el hecho de que diferentes países tienen distintos niveles de desarrollo económico, desempeño y potencial. Por globalización y sociedad entendemos aspectos como la inversión extranjera directa, balanza de pagos, el crecimiento, y el comportamiento ético y las estrategias de colaboración (Daniels y otros,2009) o gestionar. Y que además para la definición de dichas estructuras formales dentro de la organización el empresario es quien debe ser dicho agente de cambio, lo cual se constituye en otro elemento central para el esquema propuesto más adelante. "Desde esta perspectiva, las instituciones son el determinante subyacente del desarrollo de las economías. Proporcionan la estructura por medio de la cual las sociedades crean orden y reducen la incertidumbre, y por lo tanto generan incentivos para la actividad productiva”. (Ramos y otros, 2012). Para Ramos en ese sentido cualquier decisión de cambio en el direccionamiento estratégico de la organización (institución según North), será en respuesta “o al menos debería responder” a las nuevas oportunidades económicas inherentes del contexto en donde se desempeña. Llevando al esquema de gestión de la creatividad en la etapa de formulación de la estrategia a ser un elemento central para la generación de iniciativas e ideas disyuntivas que visualicen nuevas oportunidades económicas, solo en la medida que el foco de creatividad este orientado sobre estos elementos de mejoramiento en la competitividad con cambios de alto impacto en la manera de hacer las cosas. Las decisiones de cambio a nivel estratégico en las organizaciones se deben realizar basado en la situación competitiva que ocupen. “la situación competitiva es un momento determinado y puede deteriorarse si no se hace nada o si el contexto cambia abruptamente. Las empresas exitosas deben luchar continuamente por mantener su posición competitiva” (Andriani y otros, 2003). Por esto resulta muy relevante contextualizar a la organización frente al deterioro de la competitividad, ya sea porque las capacidades de mis competidores se han desarrollado mejor o porque simplemente no se han desarrollado en lo absoluto las de la organización por medio de un diagnóstico competitivo8. Un ejemplo del deterioro de la competitividad lo encontramos en Chrysler "a finales de la década de 1970 se observaron síntomas de deterioro en la gente como: desorden, falta de motivación, filtración de información, etc; en los productos: autos de alto consumo, grandes problemas de calidad, perdida de lealtad del consumido; y del entorno: crisis energética de 1979, recesión económica, excesiva regulación y la imposibilidad de obtener más créditos. Esta situación la llevo a que al finalizar la década de 1990 se fusionara con Mercedes Benz y a principios del 2000 se estuvo tratando de que la nueva empresa funcionara" (Andriani y otros, 2003). Este deterioro evidente de la competitividad llevo a que la interpretación de los individuos de acuerdo a sus percepciones del diagnóstico competitivo (la realidad), llevaran a definir un nuevo direccionamiento para la organización y vemos en ese caso que la capacidad creativa de estos individuos los llevo a contemplar una fusión. Fue acaso esta la mejor alternativa?, Pudieron obtener los beneficios que otorga la gestión de la creatividad en la etapa de formulación de los nuevos planes estratégicos? Más adelante se ahondara en la definición del problema. Sin embargo se intenta describir en este análisis del contexto que se presentan las situaciones de formulación con prospectiva creativa. Otro ejemplo lo describe De Villa Correa “En el año 2007 Ecopetrol emprendió uno de los principales retos: un proceso de democratización accionaria, en el que se entregaría a la población colombiana alrededor del 10% de la compañía. No solo era un reto por las implicaciones que tiene una democratización accionaria en términos administrativos y legales, sino porque además la compañía se veía enfrentada a muchos obstáculos que podrían afectar el proceso: un país sin cultura accionaria, un grupo objetivo incrédulo y desconfiado y una marca lejana y con difíciles asociaciones al sindicalismo, la burocracia, ineficiencia y lentitud gubernamental”(De Villa Correa, 2010). Para este caso se puede ver cómo incluso teniendo el norte definido (la democratización) en la definición de los objetivos de corto y mediano plazo se requería de creatividad. 8 El diagnóstico competitivo tiene como propósito ayudar a la formulación de propuestas de transformación. Es importante extraer de él los aspectos que condicionaran esas ideas. En empresas en crisis suele haber aspectos de contexto (macro- entorno, competencia, clientes) y de estructura (gobierno de la empresa, cultura, infraestructura, endeudamiento, tipo de sociedad, etc.) que condicionan fuertemente las recomendaciones de cambio. En empresas exitosas las restricciones son mucho menores (Andrani y otros, 2003). Algunos de los retos en cuanto a la estrategia estaban centrados en el: Posicionamiento, comunicación y el mejoramiento del producto. Sin embargo llama la atención como por ejemplo su presidente fue muy creativo en la definición de estrategias: "De no haber sido por que la empresa había definido que el paquete de 1.000 acciones de Ecopetrol se pudiese adquirir en lugares fuera de los canales tradicionales para la venta de acciones. Estas no hubieran tenido tan buena acogida entre el público. El presidente llevo estas acciones al público a través de supermercados, casas de cambio, etc. Esto se hizo gracias a una alianza con FENALCO y fue el gran diferencial en comparación con otros procesos. La alianza con FENALCO fue idea del presidente, y salió adelante a pesar de que al principio todo el mundo decía que era una “locura””.(De Villa Correa, 2010). Con estos ejemplos puntuales que describen el contexto económico empresarial sobre los cuales se dio curso de manera deliberada a la creatividad en las etapas de formulación estratégica, se puede ver como los resultados fueron diferenciales, pero sin embargo faltos de estructura sin tener en cuenta aspectos dentro de la conducta humana evolutiva de las que se ha hecho mención anteriormente, sin educación empresarial, con algunos elementos de visión del empresario de revolución del mercado, pero que permiten ver como las reglas fueron sujetas a cambios marginales que si bien no institucionalizan el esquema si son un ejemplo de entornos creativos con ecosistemas construidos de manera aleatoria, aspecto que es puntualmente tratado por el esquema de gestión de la creatividad propuesto por el autor. El otro elemento del contexto corresponde al individuo y su papel en un contexto evolutivo hacia una sociedad del conocimiento: Individuo y su evolución en la sociedad del conocimiento: Resulta muy importante conocer el contexto evolutivo del individuo frente al conocimiento y su capacidad de creación de nuevos conceptos e ideas. Por eso, organismos internacionales y estudios han reflejado la relevancia y el impacto que tiene el conocimiento sobre las capacidades de competitividad en los países. El conocimiento es hoy en día un concepto social, económico, antropológico, administrativo y psicológico tan importante que denota muchos de los aspectos conceptuales en los cuales se desenvuelve un directivo o profesional en el momento en el que utiliza las metodologías de creatividad para la formulación de planes estratégicos en las organizaciones. Si analizamos el conocimiento en el marco de la acción individual o social, nos encontramos frente a una situación analítica de “causalidad “de la acción humana: el nivel de la especie (la población genética) que nos denota esos aspectos evolutivos relacionados con la persona, y, el nivel de las estructuras sociales (instituciones, grupos sociales, clases sociales). Por consiguiente la evolución se refiere en primer lugar a procesos que afectan a la especie, la historia, a cambios que afectan a la estructura social, y la biografía, a los hechos que forman la vida individual (Luckman, 1981). En este sentido vemos como los tiempos deben ser analizados de manera individual sin desvirtuar las relaciones intrínsecas que se denotan de la imposibilidad de ver el comportamiento humano aislado de su contexto socio-evolutivo. Algunos de los eventos socio-evolutivos en relación con la sociedad del conocimiento se pueden describir: “Según Tilak (2002), los términos “sociedad del conocimiento “o “sociedades basadas en el conocimiento “se volvieron atractivos últimamente. A qué se debe este hecho? Si bien desde hace siglos el conocimiento ha jugado un papel importante para el desarrollo económico. Como Stehr señala: “Las sociedades del conocimiento siempre han existido; lo que es nuevo es la rapidez a la que el conocimiento está creciendo”(Stehr, cita en Tilak 2002). Los desarrollos socioeconómicos y los avances tecnológicos han sido los principales responsables de la “explosión" de conocimiento que hemos estado viviendo en los últimos años. En consecuencia, una de las características que marcara a la sociedad de siglo XXI será no solo el ritmo al cual se produzca nuevo conocimiento, sino también la velocidad a la cual se volverá obsoleto; en otras palabras, como señala Stehr, no solo la producción y el acceso al conocimiento son importantes, sino también la rapidez a la cual se tenga acceso a adiciones marginales del conocimiento (Stehr, cit en Tilak, 2002)” (Valenti y otros, 2008). Entendiendo este fenómeno una de las competencias a nivel individual esta en ir el línea con la dinámica social de producción y consumo de información para la generación de conocimiento. Más adelante en el capítulo de gestión del conocimiento se describirán aspectos relevantes frente a la dinámica y capacidades a desarrollar en los individuos como coagente de las organizaciones que hacen parte de la economía del conocimiento. La economía basada en el conocimiento para Cimoli “es el resultado del reconocimiento de que el conocimiento incorporado en los seres humanos (capital humano) y la tecnología han sido siempre centrales para el desarrollo económico. Pero solo es en los años más recientes que se ha otorgado mayor importancia a la producción del conocimiento”(2000). Hoy en día la economía mundial está valorando y tiene su mirada centrada en la identificación, clasificación, producción, uso y transformación del conocimiento que antes. Ya que estamos volcados en un modelo de desarrollo por competencias y estas competencias están soportadas en las virtudes que pernean o dinamizar la gestión del conocimiento en las organizaciones. "La nueva economía, que basa su funcionamiento en la incorporación masiva del conocimiento en la actividad productiva y en las capacidades de trabajo en línea, tienen una importante relación de causa efecto con la mundialización económica con las tecnologías digitales. Sin la mundialización económica no tendríamos la nueva economía como la entendemos hoy, y sin la revolución digital, seguramente, la globalización no sería posible”(Casadevall y Requena, 2005). Esto supone una vinculación evolutiva entre el individuo y su necesidad de adaptación al cambio en términos de competencias “valoradas económicamente" dentro del sistema. Una recopilación interesante de las características de la economía del conocimiento la hace Valenti y otros, en su libro sobre <> donde se menciona que: “…se ha sostenido que la nueva economía del conocimiento se caracterizara, entre otras cosas, por: • Un “modo informacional de producción” (Castells, 2001). • Las Personas más que los factores tradicionales de producción (trabajo y capital) se convertirán en el principal recurso de valor y crecimiento económico en este nuevo tipo de capitalismo (Drucker, 1994). • como consecuencia de lo anterior, en el futuro un número creciente de las actividades productivas demandara cada vez un mayor uso de las capacidades intelectuales y creativas de los trabajadores (Bell, 1976). • el sector del conocimiento estar localizado cada vez más fuera del sector manufacturero, tendiendo a concentrarse en los sectores de servicios comerciales y personales (Bell, 1976). • Los profesionales (investigadores, científicos, ingenieros, técnicos y administradores) altamente educados, constituirán los “trabajadores simbólicos", quienes deberán tratar con procesos de información complejos; participaran en la creación de productos y procesos innovadores, y orientaran su actividad hacia diferentes sistemas tecnológicos (redes locales, sistemas expertos o sistemas de producción integrada por computadora). (Reich, 1993). • las universidades desempeñaran un papel central en la economía del conocimiento, como formadoras de un nuevo tipo de trabajador del conocimiento y el desarrollo de la investigación básica y aplicada, los cuales estaban fuertemente vinculados a los sectores de la nueva economía (Carnoy, 1994; Castells, 1994)”.(2008). Las citas anteriores permiten ver como para el individuo y puntualmente el individuo que nos interesa analizar, que es el que participa de los procesos de formulación de los planes estratégicos en las organizaciones, tienen un rol informacional de producción que se constituye como el principal recurso de valor y crecimiento económico y que como consecuencia requerirá de mejorar las capacidades intelectuales y creativas. Otro motivo por el cual, el esquema de gestión de la creatividad deberá buscar incrementar dichas capacidades, no solo aportando con las metodologías de gestión de la creatividad, sino contribuyendo por medio de una estructura formal a la institucionalización de dicha actividad, mejorando el ecosistema creativo y elevando a la relevancia requerida para la tecnología y los procesos de información complejos. Así también, el aprendizaje9 como proceso cuyo núcleo es la adquisición de competencias y habilidades que permiten al individuo que aprende ser más exitoso al alcanzar las metas individuales o aquellas de su organización, este aprendizaje es el más crucial para el éxito económico. (OCDE, 2000). Así que no solo dependerá del esquema sino también de una capacidad individual de evolución frente a los conocimientos ya adquiridos y su oportunidad en la aplicación de nuevas maneras de ver y hacer las cosas dentro de la organización. 4. DESCRIPCIÓN DE LA NECESIDAD Si revisamos con detenimiento el contexto expresado en el capítulo anterior veremos como todas estas situaciones han llevado a las organizaciones a encontrarse en una situación difícil, de supervivencia, donde solo un conjunto de atributos en los equipos de trabajo, el diseño de la organización, la orientación estratégica sobre las actividades fundamentales de valor agregado y otros factores; determinaran el éxito o el fracaso en la consecución de su misión Sin embargo viendo las diferentes situaciones a las que se someten las organizaciones encontramos en la creatividad soluciones divergentes. Un ejemplo puede ser mencionado por Collins y Porras en su libro "Empresas que Perduran-Principios exitosos de compañías triunfadoras”, allí se menciona que “…en lugar de atormentarse con la "tiranía de la disyuntiva10" , las compañías visionarias se liberan con el “genio de la agregación" - la capacidad de adoptar ambos extremos de diversas dimensiones a un mismo tiempo. En vez de elegir entre A o B, encuentran la manera de quedarse con Ay con B”(2008). Esta solución es presentada como una de las características en común de las empresas realmente excepcionales. “Irrazonable? Tal vez. Raro?Si. Difícil? Sin duda. Pero, como dice F. Scott Fitzgerald, “la prueba de una inteligencia de primera es la capacidad de albergar en la mente dos ideas contrarias a un tiempo, y, sin embargo, conservar la capacidad de funcionar”(1936). Es así como existe en las organizaciones sed de creatividad en todos los niveles. Cambiar el paradigma, dinamizar la oportunidad de concebir nuevos horizontes. Y es ahí, en la formulación de la estrategia, donde se convierte en un factor crítico de éxito, porque es en esta etapa de formulación que se concibe el que hacer de la organización para los siguientes años y de donde se despliegan los proyectos. Por ejemplo si analizamos lo mencionado por Hamel frente a la estrategia “en un mundo discontinuo, la innovación estratégica es la clave de la creación de riqueza” (1998). Y agrega Eduardo Bueno Campos “…esta innovación hay que entenderla como la capacidad de reconvenir y reestructurar los procesos actuales del negocio, con el fin de crear un nuevo valor para los clientes, dejar fuera de juego (el reto) a los competidores y generar nueva riqueza para todos los participantes de la empresa. En suma este autor redefine la medida del éxito empresarial como <>…” (2003). Y cuál es el mejor camino para innovar en la estrategia?, para participar en la creación de riqueza? La respuesta posiblemente este en las técnicas de creatividad sumadas a una adecuada gestión del conocimiento en la organización. No 9 En el capitulo seis, se describirán aspectos relacionados con la gestión del conocimiento detallando elementos relacionados con el aprendizaje, el ambiente, el desaprendizaje, las aptitudes frente al cambio y la receptividad. 10 La Tiranía Disyuntiva es un aspecto presentado por los autores que fue identificado como un elemento clave en común de las empresas altamente visionarias. Corresponde al punto de vista racional que no acepta la paradoja, que no puede vivir con dos fuerzas o ideas aparentemente contradictorias al mismo tiempo. La tiranía de la disyuntiva lo lleva a uno a pensar que la cosa es A o es B, pero no ambas cosas a la vez. Afirma que hay que elegir lo uno o lo otro, por ejemplo: o cambio o estabilidad, o ser conservador o se atrevido, o costos bajos o calidad, o autonomía creadora o uniformidad y control, o invertir para el futuro o prosperar a corto plazo, o progresar por planificación metódica o por oportunismo, o crear riqueza para los accionistas o hacerle bien al mundo, o ser idealista movido por valores o pragmático movido por utilidades. (Collins y Porras, 2010). haciendo más mención al esquema, el autor quisiera que el lector se detuviera por un segundo a pensar, que es mejor: si dejar que de manera deliberada en algún punto del proceso de planeación estratégica se gesten nuevas y revolucionarias iniciativa, o que por el contrario, se produzca de manera sistémica y orientada. La creación de nueva riqueza es entonces el resultado de reconvertir y reestructurar los procesos actuales del negocio, pero, lo es más, reconvertir los procesos que tienen relevancia estratégica, donde se define el norte de la organización. Es decir, que si no es en este punto donde se constituye o donde se propone el esquema de gestión de la creatividad, las consecuencias que de manera orientada se deriven de los procesos creativos sobre misiones o visiones poco creativas no serán menos relevantes. O por demás que es más relevante que el norte estratégico? Algunos dirán que la ejecución. Sin embargo en un ejemplo sencillo podemos dejar ver la siguiente situación: Suponga que un bebe está llorando pero no se sabe su motivo. Un médico tiene conocimiento que cuando él bebe llora pero lo hace únicamente estando acostado boca abajo, puede provenir de problemas respiratorios asociados a obstrucción. Una persona sin conocimiento puede llegar al lugar e intentar de manera creativa descubrir la razón de su llanto. Y deliberadamente solucionar el inconveniente (sentando al bebe y dejándolo respirar más adecuadamente por ejemplo), sin saber que está solucionando su problema, ya que lo sienta en una cama mientras le preparaba el tetero, suponiendo que lloraba por hambre. Su manera de actuar responde a la visión que tiene como padre que es atender todas la necesidades del bebe. En este ejemplo se deja ver como la creatividad del individuo llevo a solucionar el inconveniente, pero no producto de una estructura sistemática que garantizara la gestión de las ideas de una manera organizada. Cuando se propone el esquema de gestión de la creatividad, lo que se pretende es que como resultado de un ecosistema creativo, donde por medio de técnicas de asociatividad u otras, los individuos tengan mejores oportunidades de encontrar los motivos que hacen llorar a nuestras organizaciones, por supuesto los problemas en la organización son mucho más complejos que los de un bebe llorando, pero en algunos casos el empresario, termina resolviendo los síntomas sin atacar directamente la enfermedad, y en algunos casos, no, llevando a la organización a padecer complejas situaciones que en algunos casos pueden llevar a su liquidación. Con relación a la planeación estratégica, se pretende precisamente orientar a la organización hacia un estado deseado que trate los síntomas actuales y futuros que pueda padecer la organización, sin embargo en muchas ocasiones nos enfrentamos como personas productivas a la incertidumbre intentando mitigar dicha incertidumbre analizando la historia, entendiendo la posición competitiva de la organización pero no siempre llegando a identificar las iniciativas más innovadoras o creativas. Pero no necesariamente por falta de capacidades de los individuos, sino como resultado de una necesidad no manifiesta por los ellos mismos, y es la capacidad de creatividad de la organización que en suma resulta ser el agregado de capacidades individuales. En el ejemplo del bebe si la visión de la persona hubiera sido, ser el mejor padre del mundo, en lugar de atender todas las necesidades del bebe, seguramente en algún momento del despliegue de su estrategia para ser el mejor padre del mundo hubiera contemplado aprender a identificar el llanto de un bebe o como contactar de emergencia a un doctor experto en caso de no tener la respuesta. Pero en últimas la raíz fue que en la etapa de formulación de la visión, no fue muy creativo o pudo tener una visión más competitiva producto de procesos de gestión de creatividad con foco en la competitividad. En línea con lo anterior, la creatividad se requiere de diferentes formas en su vinculación con la estrategia teniendo en cuenta aspectos de la madurez de la organización y sus necesidades de lo que llaman “viaje futuro”: “las cuatro dinámicas principales que pueden ilustrar al <> sobre el <> (en expresión de Hamel) y servir de orientación para iniciar sus viajes futuros, entre unas y otras <>, son las siguientes: Dinámica 1: <> Propia del inicio de una empresa, de un proyecto empresarial o cuando se crea la estrategia en un sector emergente o altamente competitivo. Es la dinámica de la <>. Visión - Misión - Objetivo - Acción. Dinámica 2: <> Característica de situaciones en las que la misión es definida por un agente externo (caso de los sectores regulados o de las concesiones administrativas), correspondiendo al estratega la formulación de la visión o del proyecto empresarial. Es la dinámica de la <> Misión - Visión - Objetivo - Acción. Dinámica 3: <> Representativa del estratega que revisa sus objetivos y procesos de acción reintentando el negocio, la empresa y recreando su entorno. Es la dinámica del <> Objetivos - Acción - Visión - Misión. Dinámica 4: <> Exponente de una situación crítica, de incumplimiento de objetivos y resultados inadecuados, lo que recomienda la revisión del modelo de comportamiento, rediseñando la cartera de negocios y la propia organización. Es la dinámica de la <>. Acción - Objetivo - Misión - Visión. De esta forma la formulación de la estrategia consiste en saber identificar y evaluar las diferentes opciones estrategias que se presentan y decidir eficaz y eficientemente entre ellas, cuestión no sencilla y que puede ser, según se ha visto en este <>, una forma singular de solución adaptada a los diferentes enfoques y correspondientes procesos de pensamiento" (Bueno, 2003). Estas diferentes formas de viajar al futuro o proyectar las acciones que nos llevan ella, son elementos a tener en cuenta dentro de las necesidades de las organizaciones al momento de definir el esquema de gestión de la creatividad para la etapa de formulación de la estrategia, ya que si partimos del hecho que dentro de un ecosistema innovador y creativo, todas las ideas son bienvenidas, solo que deben ser susceptibles de evaluación y pertinencia. Entonces, se puede ver como en la definición del cómo se ejecuta dichas actividades, deberán aprovecharse las bondades de la creatividad para generar nuevas y/o significativamente mejoradas formas de hacerlo. Estos elementos son tenidos en cuenta dentro del esquema propuesto. También Bueno hace algunas recomendaciones respecto a las competencias que se requieren en las personas, los equipos y en general de toda la organización “…su papel se basa en el <> y el emergente <> con respecto al tema de si una empresa puede controlar unilateralmente la elección de experiencias en el proceso de creación conjunta de valor”(Prahalad y Ramaswamy, 2004). Así, pensar el hecho de que la gestión de la creatividad en las organizaciones debe contemplar el rompimiento de paradigmas, llevar a sacar la zona de confort mental y llevarnos a un pensamiento poco tradicional, es una realidad. En general el problema identificado se centra en los aspectos que aporta la gestión de la creatividad (aprendizaje, condiciones y ambiente para la inventiva, inspiración, catarsis, etc.) en las etapas de formulación de la estrategia (específicamente bajo la metodología del BSC de Kaplan y Norton). Para analizar este elemento veamos como ellos describen la etapa de formulación de la estrategia: “La construcción de cuadro de mando integral debería animar a las unidades de negocio a vincular a sus objetivos financieros con la estrategia de la corporación. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas”(1996) En esta afirmación establecieron una causa- efecto, que culmina en la mejora de la situación financiera donde agrupan en dicha perspectiva “… esquema de clasificación en que las empresas pueden elegir objetivos financieros entre los temas relacionadas con el crecimiento de los ingresos, la mejora de la productividad y la reducción de costes, la utilización de los activos y la gestión del riesgo…”. Este planteamiento lleva a los formuladores de la estrategia a “forzar buscar estos objetivos” tomando como base lo que consideran “temas estratégicos para la perspectiva financiera” estos definidos en función de ciclo de vida en el que se encuentra el negocio: crecimiento, Sostenimiento, y cosecha. Pero sin duda esta búsqueda deriva de las declaraciones de misión y visión dadas. Como ya lo dicen “… Las declaraciones de misión deben proporcionar inspiración. Deben proporcionar energía y motivación a la organización”, sin embargo el alcance del cuadro de mando no está en su definición: “El cuadro de Mando Integral transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: financieras, clientes, procesos internos y formación y crecimiento. El cuadro de mando proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión la estrategia; utiliza las mediciones para informar a los empleados que la organización desea, y los inductores de esos resultados, los altos ejecutivos esperan canalizar las energías, las capacidades y el conocimiento concreto de todo el personal de la organización hacia la consecución de los objetivos a largo plazo”(Kaplan y Norton, 1969) . En ningún momento nos ayudan con técnicas de creatividad que inspiren, seduzcan, aprovechen las capacidades individuales de desarrollo y generación de nuevas ideas para la transformación o formulación de misiones y visiones divergentes e innovadoras. Parece sencillo pero es más complejo de lo que parece. Se está evidenciando que la metodología comúnmente aceptada y mayoritariamente implementada para la formulación e implementación de la planeación estratégica en las organizaciones, a pesar que es un referente mundial por sus resultados, avance científico y mejores prácticas. Tiene vacíos en relación a la aplicación de técnicas de creatividad en la etapa de formulación de la estrategia, la cual a la manera de ver del autor resulta ser la más relevante, se trata de la "planeación de la planeación”, porque es en este momento donde se define, traza, establece el punto de referencia para el despliegue de toda la estrategia. Lo más importante es el por qué o para que de la estrategia y ese porque o para que es definido en su visión, misión. Para dar el paso de una formulación tradicional a una formulación creativa que es lo que busca el esquema propuesto en esta tesis, otra de las necesidades manifiesta más fuertes es el cambio en el pensamiento directivo. Con relación al pensamiento directivo y su paso a la que denominan "la era de la información” donde ha existido una transformación del pensamiento, y donde ha cambiado la forma como los empleados contribuyen a la información: “…este cambio exige una gran recualificación de los empleados, para que sus mentes y sus capacidades creativas puedan ser movilizadas en favor de la consecución de los objetivos de la organización…” (Kaplan y Norton, 1996). Así, el pensamiento directivo debe cambiar en el sentido de proyectar una visión revolucionaria del mercado, que amplíe en su mismo sentido los procesos del ser a futuro, generando nuevas ideas de ejecución, y apoyando la educación empresarial hacinan una conducta evolutiva que permita salir de la zona de confort a los tomadores de decisión, retándolos a la creatividad aplicada a la formulación de la estrategia, generando escenarios distintos, producto de un esquema replicable, escalaba y sistemático de gestión de la creatividad. Aportes que desde la creatología se pueden aplicar a la empresa. De esta forma vemos como de manera complementaria la creatología con sus técnicas de desarrollo de competencias y ambientes que potencializan las capacidades creativas en las organizaciones, pueden contribuir de una manera complementaria que mejore el universo de posibilidades posibles, a la metodología del Cuadro de Mando Integral para la consecución de Planes Estratégicos innovadores diferentes y que guarden relación con la competitividad en una economía del conocimiento exigente. Se hace necesario apoyar el proceso de definición de la estrategia bajo un esquema11 que permita visualizar la manera como se podría representar este relacionamiento entre los procesos de gestión de la creatividad y la etapa de formulación de la estrategia, con el objetivo de facilitar su puesta en práctica por parte de los líderes de implementación de la estrategia, con el objetivo de incentivar dichas capacidades y enriquecer el proceso creativo en la formulación, elevando dicha dinámica y orientándola a la consecución de los objetivos organizacionales. 5. LA GESTIÓN DE LA CREATIVIDAD Específicamente se describirán elementos desarrollados frente a tres aspectos en concreto: aspectos generales, el cerebro, como funciona, los aportes desde la psicología y algunos procesos definidos para desarrollar el pensamiento creativo (un énfasis en el pensamiento lateral o divergente). Por último se mostrara una recopilación de los aspectos a tener en cuenta para gestionarla en las organizaciones. Generales: Teniendo en cuenta la línea base referente a la creatividad y su relación con las organizaciones del capítulo dos, se hacen aportes adicionales referentes a su análisis. La creatividad trasciende a los individuos: “…los conceptos que están subyaciendo en un proceso de investigación de la creatividad son del orden del pensamiento complejo…Estos nuevos conceptos surgen porque no estamos hablando de una persona concreta ni de un proceso particular de invención ni de un clima interactivo y creativo ni de unos resultados de una campaña publicitaria, sino de sistemas vivos y como tal, abiertos. Las personas, los grupos, las organizaciones, los procesos, los ambientes, son sistemas abiertos capaces de auto organizarse y generar algo nuevo. La creatividad trasciende, desde este punto de vista, a los individuos, que son también sistemas. Hay creatividad allí donde se dan las características indicadas. Investigar esta nueva realidad, vemos que resulta mucho más complejo que aplicar una metodología experimental pretest-postest, o descriptiva o de estudio de casos”(De la Torre y Violant, 2006). Esta aproximación es importante mencionarla ya que parece en muchos casos que en la misma naturaleza se encuentran u observan fenómenos creativos que sirven de inspiración para alimentar la imaginación de los gerentes de las organizaciones. Por ser seres pensantes e inquietos por el conocimiento, hemos desarrollado más que ninguna especie nuestra creatividad. Tanto, que hemos llegado a lugares que en otras épocas ni lo ubicaremos pensado. En este sentido hoy podemos imaginar y crear cosas que anteriormente no. Esto teniendo en cuenta el sentido evolucionista de nuestra concepción del mundo y de nuestra experiencia en vida. Ahora uno de los retos está centrado en como ampliar nuestra capacidad de relacionamiento mental más allá de nuestra propia experiencia y conocimiento. Como hacemos para que los gerentes en el momento de seducir la mente e imaginar nuevos horizontes lleguen más allá de su conocimiento, sus capacidades actuales y alcances creativos? La creatividad es un proceso complejo multidimensional: “…la creatividad es un fenómeno complejo en su naturaleza y en su expresión. Abarca todas las edades, ámbitos de expresión y relaciones. Eso significa que su evaluación también ha de ser un proceso complejo y multidimensional. En él es conveniente platear, sobre todo cuanto la evaluación forma parte de la investigación, cuestiones de índole epistemología (por que evaluar), teológica (para que evaluar), personal (a quien evaluar), de naturaleza axiológica y sustantiva (que evaluar, de índole estratégica (como evaluar)… Un modelo multidimensional y polivalente de evaluación de la 11 Definición de esquema: Representación gráfica o simbólica de cosas materiales o inmateriales. Resumen de un escrito, discurso, teoría, atendiendo solo a sus líneas o caracteres más significativos. Idea o concepto que alguien tiene de algo y que condiciona su comportamiento. creatividad debería tomar en consideración las principales dimensiones o parámetros; esto es el sentido epistemológico tomando conciencia del por qué y para que de la evaluación, la vertiente personal o edad y madurez de los sujetos o instituciones evaluadas, el componente sustantivo evaluado (preferencia, competencia, consistencia, persistencia), la justificación de los recursos o instrumentos utilizados y el código utilizado. Evaluar la creatividad es evaluar para mejorar nunca para desalentar o inhibir determinados potenciales” (De la torre y Violant, 2006). Este aspecto resulta fundamental y es clave para ser tenido en cuenta en cualquier modelo de gestión de la creatividad ya que es tan compleja la creatividad que tan solo si nos fijamos en la estrategia (el cómo) evaluamos la creatividad de nuestros agentes dentro del ecosistema creativo, podemos atrofiar su desarrollo natural, coartar su imaginación o resentir su participación o espontaneidad. Pueden los rasgos de la personalidad de los ejecutivos afectar la permeabilidad de la creatividad en los equipos de formulación de la estrategia en las empresas? Veremos algunos de estos aportes que desde la psicología se han realizado en términos del misterio del genio creador, los productos creativos, el pensamiento creador y los motivos para crear de Manuela Romo12. El cerebro: La creatividad se encuentra ubicada en el cerebro. Por eso nos interesa conocer algunos detalles básicos respecto a su funcionamiento y su relación con la creatividad. “el cerebro con sus millones de células nerviosas (neuronas), el cerebro humano pesa aproximadamente 1.5kg. Al admirable desempeño del cerebro pertenecen especiales capacidad mentales como el manejo racional y emocional, el control del comportamiento, el pensamiento abstracto y la capacidad de prender. para permitir esto, existen diferentes áreas con distintas especialidades. Las áreas se pueden subdividir funcionalmente así: • El cerebro primitivo: El tallo cerebral es el responsable de la autoconservación. • El diencéfalo, es decir, el sistema límbico: Está compuesto de diferentes partes del cerebro (una parte del cerebro, del mesencéfalo y del diencéfalo) que trabajan juntos. Determina las emociones, regula los impulsos para la reiteración del placer y evita el desánimo. • El cerebro racional, es decir, la corteza cerebral: Aquí tiene lugar el llamado pensamiento intelectual consciente. Nuestro cerebro, hoy en día, tiene aproximadamente cuatro mil generaciones, una tras otra, y no tiene cambios sustanciales desde el punto de vista genético. A cuy características especiales, pertenece la capacidad de formar nuevamente “interconexiones neuronales” (este término calara los componentes físicos” durante toda la vida. Así, el comportamiento mismo, el pensamiento, el convencimiento y la estructura emocional se dejan y crear de nuevo” (Noack, 2008). Si tenemos en cuenta que la generación de nuevas ideas o conceptos tiene que ver con la capacidad ‘física’ que tengamos de lograr generar nuevas conexiones a nivel cerebral es descubrir, que en esencia, las soluciones o insight que revolucionaran los planes estratégicos por medio de ideas divergentes, está directamente relacionada con la capacidad que tengamos de desarrollar a nivel sistemático procesos de interconexiones neuronales nuevas en las personas que tienen el conocimiento y la experiencia en nuestras organizaciones. Para lograr esta alimentación del proceso creativo en el cerebro continua diciendo: “ “en los procesos creativos participan un sin número de sustancias químicas, y los impulsos eléctricos corren a través de los surcos nerviosos. Para que esto sea posible en todo el perímetro, el cuerpo necesita 12 Manuela Romo es profesora en la Facultad de Psicología de la Universidad Autónoma de Madrid. Experta en la psicología de la creatividad, ha centrado su investigación en la creatividad por más de treinta años y ha publicado los resultados de su trabajo en numerosos artículos y trabajos de investigación. sustancias obtenidas a través de la alimentación. Junto con algunas proteínas, ante todo, es muy importante el aporte de agua. Como muestran numerosos informes una buena alimentación fomenta los procesos creativos y, con esto nuestro desempeño mental” (Noack, 2008), el aspecto de la alimentación resulta clave como un elemento a tener en cuenta en el ambiente creativo. Existe otro elemento que frena la creatividad y este tiene que ver con el estrés: “…bajo estrés, el cuerpo produce adrenalina y noradrenalina para preparar al organismo ante el riesgo. Con el aumento del estrés, esto es, con el aumento de las hormonas, va ser más frecuente la disminución de la transmisión de impulsos. La información no va a llegar más a su lugar de destino. Los bloqueos mentales, las aberraciones mentales y las lagunas mentales son las consecuencias. En este estado las posibilidades creativas son muy reducidas, por lo que la eliminación de molestias y decisiones positivas ante los estados emocionales son de gran importancia para los procesos creativos” (Noack, 2008). Por otro lado la creatividad a pesar de que es el resultado de las nuevas conexiones neuronales donde se almacenan los pensamientos, recuerdos, conocimiento etc., en su funcionamiento también existe una organización por tareas y capacidades. “el cerebro se divide en dos hemisferios. Estas partes están ubicadas sobre el llamado cuerpo calloso, el cual se comunica por medio de los surcos nerviosos de forma cruzada en los dos hemisferios del cerebro. La mitad izquierda es responsable entre otras cosas, de la asimilación de tareas racionales. Estas van a ser clasificadas en una estructura de capacidades lógicas lineales como los números, el lenguaje, los hechos y la orientación detallada. Además, también tiene tendencias evaluativas verbales, analíticas digitales y goza del orden. La mitad derecha, por el contrario, se especializa en la fantasía, los sentimientos, el ritmo, el sentido del espacio, la espontaneidad, lo artístico, la creatividad, lo visual, los pensamientos simbólicos, lo lúdico, y se “alegra” con el caos” (Noack, 2008). Podemos darnos cuenta que es entonces el hemisferio del cerebro del lado izquierdo que se encuentra normalmente intentando “soltar” iniciativas o nortes estratégicos para la organización. Esto teniendo en cuenta que los recursos a los que normalmente recurrimos son al pensamiento racional lógico matemático, el que hemos fortalecido por años en varias circunstancias: en la formación, en el aprendizaje, en la especialización de conocimiento específico. Siendo por otro lado, que cuando hablamos de creatividad, estamos hablando claramente de recurrir al hemisferio derecho. Es precisamente allá, donde emergen universos distintos, donde podemos visualizar una empresa con aspectos nuevos o significativamente mejorados. En la fantasía, en las abstracciones no lógicas del mundo y sus interpretaciones. Pero resulta que… muchas veces los perfiles tradicionalmente definidos para quienes formulan la estrategia no son precisamente aquellos sobre los cuales se ha realizado un proceso de fortalecimiento y desarrollo en el lado creativo del cerebro. Estamos entonces asignando unas funciones equivocadamente según las competencias? No. Simplemente como lo mencionamos en el capítulo de la descripción de la necesidad nos encontramos en una de esas situaciones donde debe emerger el llamado “genio de la agregación”. Cómo funciona: Por medio de percepciones y capacidades limitadas que pueden ser ampliadas: “La realidad nunca la percibimos desinteresada y “objetivamente”, sino formada a través del filtro de nuestra percepción subjetiva. Las personas están inundadas de fuentes externas e internas con hasta 9`000.000 de bits de información (bit= binar digit, en español numero binario; un bit corresponde a la unidad más pequeña de información). Ahora tenemos la difícil decisión de escoger la felicidad de esta abundancia y que información debemos tener en cuenta y de qué manera. En los buenos momentos todavía podemos absorber 160bit/s, pero la mayoría de las veces es claramente menos13. Nuestro filtro de percepción se influencia de toda nuestra vida. Por ejemplo se comporta de modo que su subconsciente, para aquellos temas en particular, va a proceder a 13 En esta situación: 9’000.000 de bits de información por segundo van a ser filtrados a 160 bits/s a través de nuestra percepción. ajustar un filtro que para usted va a tener un determinado significado”(Noack, 2008). Por eso es importante preparar el cerebro antes de iniciar cualquier proceso creativo. Este proceso previo se verá en los procesos para desarrollar el pensamiento creativo. Aportes desde la psicología: Entender la creatividad desde la imaginación, la capacidad o el desarrollo personal, nos aportaría elementos clave para dar orientación investigativa respecto a las herramientas que se pretenden entregar en el presente texto. Por eso desde la psicología se analizaran cuatro aspectos (Romo, 1997): • El misterio del genio creador: “…El genio creador se fija en personas como usted y como yo y su secreto es la dedicación absoluta y el esfuerzo mantenido durante muchos años en un ámbito del conocimiento humano: una vida de dedicación a un trabajo, soportado sobre unas capacidades de <> especificas en cada ámbito, y con la contribución muy oportuna a veces - por qué negarlo- de un poquito de suerte. Lo que hay de sobre natural en el genio no son los relámpagos ni los sueños sino la consagración total al trabajo… Pero ese esfuerzo mantenido solo puede sustentarlo una fuerte motivación, amor al trabajo”(Romo, 1997). • Los productos creativos: La creación siempre debe implicar un producto. Crear es un verbo transitivo… Y se da la circunstancia de que los productos de la creatividad humana son lo más maravilloso que nuestra especie ha llegado a ser capaz de hacer: el mejor trabajo de la mente, efecto. Lo espectacular no es el proceso mental con o sin insight, con o sin incubación, con o sin suerte, sino los resultados. “…El estudio de los productos creativos es la base sobre la cual descansa toda investigación en creatividad y hasta que este fundamento no este firmemente construido toda esta investigación dejara mucho que desear…”(MacKinnon, 1975). En este sentido dice Romo que se están desarrollando visiones <> de la creatividad, sobre el análisis del producto pero sentar que la creatividad y, por tanto, los procesos mentales que la originan trascienden un contexto social y cultural. “…efectivamente, el creador no está aislado pero aunque haya alguna compromiso o meta determinada desde fuera, aunque se dé un proceso de negociación del propio trabajo dentro de complejas redes sociales, como apunta Schaffer (1994), lo cierto es que el proceso creador es algo absolutamente personal, intimo… En conclusión, hay que separar proceso y producto…todo proceso creador lo es por que concluye con un producto creativo. Crear es un verbo transitivo”. (Romo 1997). La individualidad" perse en el proceso de generación de productos creativos es cierta, sin embargo teniendo en cuenta que los productos creativos en las organizaciones, y, específicamente la generación de productos creativos construidos para formular planes estratégicos en las organizaciones agrupa los saberes y conocimientos de un conjunto de “creadores" y su dinámica social. Entraremos a revisar cómo articular y generar el ambiente que favorece la integración creativa o lo que denomina modernamente co- creación. • El pensamiento creador: Los procesos mentales que dan los insight creadores (no como resultado dela imitación según Romo implican “el mayor índice de dificultad, la mayor aportación de información por parte del sujeto y como consecuencia - ye lo constituye una diferencia cualitativa con todo lo anterior- resultados individuales y originales”. Pero en el pensamiento creador no toda la información para crear existe, a esto lo llaman los agujeros: “en la creación los agujeros son mucho más grandes: hay que rellenar casi todo;…hay que empezar encontrando el problema, definiéndolo y, claro está, resolviendo. En el insight creador la mente aporta lo que los otros casos es aportado desde fuera; y porque echa mano del conocimiento acumulado, de los propios valores, porque está en juego toda la biografía intelectual y por qué no?, también la historia subjetiva- incluso entre los científicos- se alcanzan soluciones únicas... estamos hablando de procesos muy especiales, procesos en el tiempo - quiero decir ahora- ya que están en ellos toda la experiencia de una vida de trabajo en un campo, aunque al final se experimente un fenómeno de insight, de comprensión súbita… en otra dimensión explicativa la sorpresa del insight creador también es de naturaleza radicalmente distinta: los <> de los pensamientos creadores no son de sus padres; una vez nacidos pertenecen a toda la comunidad que disfruta y se beneficia de ellos. Por eso encuentro tan acertada la definición de Bruner: <>, porque lo indiscutiblemente extraordinario y prodigioso del pensamiento creador son los resultados” (Romo, 1997). • Los motivos para crear: Se habla de los elementos del propósito de la invención. Según Romo para David Perkins en 1981 le resultaba extraño que hace 15 años los psicólogos no se hubieran detenido a investigar sobre este significado: “la esencia de la invención no es el proceso, sino el propósito. EL propósito es lo que organiza los diversos medios de la mente hacia fines creadores. Primera y sencillamente, en muchas ocasiones las personas tratan de ser inventivas como tales. Los científicos buscan nuevos fenómenos y teorías, los artistas se esfuerzan por desarrollar estilos nuevos… el propósito opera también en forma un tanto distinta. La invención ocurre, a menudo, no porque una persona trate de ser original, sino porque la persona trata de hacer algo difícil (…) Las demandas no razonables a menudo nos obligan a la invención, al excluir soluciones convencionales y exigir que el creador busque más allá de ellas” (Perkings, 1981). Pensamiento lateral (divergente): Antes de entrar a describir el pensamiento lateral, es clave diferenciarlo del pensamiento vertical. Al respecto De Bono menciona: “…estamos tan acostumbrados al uso exclusivo del pensamiento vertical que algunas de estas diferencias pueden parecer absurdas, o bien inducirán a creer que inventamos diferencias que en realidad no existen: “El pensamiento vertical es selectivo, el pensamiento lateral es creador”. Adicionalmente agrega: “En el pensamiento vertical la información se usa con su valor intrínseco, para llegar eventualmente a una solución mediante su inclusión en modelos existentes. En el pensamiento lateral la información se usa no como fin, sino solo como medio para provocar una disgregación de los modelos y su subsiguiente reestructuración automática en ideas nuevas” (1986). Pero que es el pensamiento lateral?: “…el pensamiento lateral tiene como objetivo el cambio de modelos… en la practica un modelo es cualquier concepto, idea, pensamiento o imagen que puede repetirse en su forma original cuando alguna estimulo determina su reaparición. Por modelo se entiende también una secuencia de tales ideas, pensamientos o imágenes que pueden repetirse en una forma que le confiere carácter unitario; por tanto, un modelo es también un conjunto o secuencia de varios modelos que pueden constituir el enfoque de un problema, un punto de vista, un criterio. No ha limite concreto para las dimensiones de los modelos; basta que constituyan una unidad en sí, es decir que puedan repetirse, ser identificados y utilizados como conjuntos definidos… el pensamiento lateral tiene como función el cambio en la estructura de los modelos; en vez de basar su acción en la combinación de modelos, como hace el pensamiento lógico, el pensamiento lateral trata de descomponer las estructuras de los modelos con el fin de que las diferentes partes de estos se ordenen de forma distinta. El orden de percepción de la información tiene normalmente una influencia decisiva en la forma que adquiere en los modelos, y al adquirir estos carácter más o menos permanente es preciso descomponer sus partes para obtener una ordenación optima de la información posible… las ideas actuales derivan muchas veces de otras ideas viejas como simple evolución de actitudes y conceptos, por lo que una idea que en su día era perfectamente correcta puede hoy no concordar con la realidad de las cosas por no ser producto de estas, sino el resultado del desarrollo de ideas que han perdido su actualidad… el pensamiento lateral es a la vez una actitud mental y un método para usar información…por último el pensamiento lateral se basa en las características del mecanismo de manipulación de la información de la mente. De esta forma el pensamiento lateral descompone los modelos establecidos para liberar la información que contienen, para recordaran la información disponible en nuevos modelos. Sin esta reordenación el pensamiento lateral seria estrictamente un factor disgregado y estéril” (De Bono, 1986). Aspectos para desarrollar el pensamiento creativo: Los aspectos según Edward de Bono son: • “Comunicación codificada: La comunicación es la transferencia de la información. La comunicación por códigos requiere la existencia de una ordenación de la información en modelos concretos y definidos. Cada modelo tiene un título codificado; de esta manera, cuando se desea transferir la información contenida en un modelo, se cita solo el título, el cual actúa como impulso iniciador para la identificación y llamada del modelo en cuestión. El impulso iniciador puede consistir en el titulo o en una parte cualquiera que se halle codificada, de la misma manera que el título de una película evoca todas sus secuencias (también el recuerdo de una secuencia o un dato puede evocar el título del filme de que se trate). El idioma mismo es evidentemente un sistema de códigos, en que cada palabra actual como un impulso iniciador. Las ventajas de un sistema de código son inmensas. Con rapidez y facilidad puede comunicarse calque cantidad de información. • La mente como sistema elaborador de modelos: La mente es un sistema elaborador de modelos de información. Se crean modelos para su posterior identificación y uso. La configuración de esos modelos se basa en el comportamiento particular de las células nerviosas del cerebro. • Organización automática del sistema de información: La mente humana no se basa en un proceso de ordenación de la información, sino que está incorporada automáticamente en los modelos ya establecidos o bien forma nuevos modelos. • Capacidad Receptora Limitada: el desarrollo de la impresión está en función de las impresiones anteriores que ya se han configurado en la memoria. Esta limitación es la capacidad receptora y es importante porque significa que el área activada se limita a un solo punto, determinado por la propensión receptora de la superficie. Como consecuencia del límite de su capacidad receptora, el área de memoria de la mente tiende a adoptar un proceso de optimizaron en el que las funciones de selección, rechazo, combinación y separación de los datos de entrada confieren a la mente una gran capacidad de ordenación. • Secuencia de entrada de la información: La necesidad de reestructuración de los modelos en una fase dada para permitir la inclusión de un nuevo elemento es una característica del sistema de optimizaron que constituye la mente. La información que llega a la superficie de memoria de la mente se dispone en cada etapa en la forma más adecuada (más estable, en términos fisiológicos). A medida que entra información, esta se incorpora a los distintos modelos existentes, de manera análoga. • Ingenio y perspicacia: La información memorizada en modelos rígidos puede descomponerse en sus partes con el fin de reestructurarla en una forma más eficaz. El humor o ingenio y la perspicacia son resultado directo de esta posibilidad de reestructuración. Sin embargo, su carácter es espontáneo y en gran medida independiente de su voluntad. • Conocer las desventajas del sistema: 1) Los modelos tienden a adquirir cada vez mayor rigidez, efectuando un control de la atencion.2) Es extremadamente difícil modificar un modelo una vez establecido. 3) La informaron incorporada a un modelo no se puede usar fácilmente asociada a otro modelo completamente diferente. 4) Hay una tendencia hacia una ´concentración`, es decir, todo tiene cierta semejanza con un modelo estándar se percibe como si fuese formando divisiones. 5) Los modelos se crean a veces formando divisiones más o menos arbitrarias.6) Hay una gran continuidad en el sistema. Una pequeña divergencia en algún punto conduce a una gran diferencia. 7) La secuencia u orden de la información de entrada desempeña un papel demasiado importante en el desarrollo de los modelos, dificultando la ordenación óptima de datos posteriores. 8) Hay una tendencia a pasar bruscamente de un modelo a otro en vez de conferir a la evolución de las ideas una transición más suave.9) A veces es difícil optar entre un modelo y otro, sin embargo, cuando se ha decidido, uno se acepta como válido y el otro se desecha completamente. 10) Existe una marcada tendencia hacia una polarización. Esto significa ir a uno u otro extremo en vez de mantener un punto equilibrado entre ellos.11) Los modelos establecidos aumentan constantemente de magnitud. Como consecuencia de ello, los modelos individuales tienden a ser absorbidos e incorporados por otros más complejos que ejercen una función más dominante. 12) La mente es un sistema elaborador de modelos arquetípicos, que conforman también el pensamiento” (De Bono, 1986). Proceso para gestionarla en las organizaciones: Si bien es cierto que la creatividad es un proceso cognitivo individual que puede ser trabajado de manera colectiva por medio de técnicas y metodologías, no siempre se genera de manera recurrente, esto debido a que las motivaciones de la invención no siempre son suficientes para llevar a los individuos a generar procesos creativos de manera sistémica. El enfoque sistemático aporta elementos de frecuencia y flujos de información que pueden o no ser estructurados. Sin embargo para la administración de las organizaciones la intensión es precisamente darle una estructura suficiente para que de manera deliberada se generen procesos creativos ricos en rompimiento de modelos y estructuras tradicionales siempre con el objetivo de generar nuevos modelos reordenados que contribuyan y aporten valor a la organización (en este caso a la formulación de planes estratégicos creativos). El proceso creativo es entonces “una serie de actividades causa-efecto que contribuyen a la generación de ideas basado en una necesidad: “cada fase del proceso creativo tiene sus propias peculiaridades”. El proceso según Noach es: 1. Reconocer los problemas, 2.Definir las tareas y las metas, 3.Analizar el problemas, 4.Definir el problema, 5.Encontrar soluciones, 6.Evaluar las posibles soluciones, 7.Realizar la solución 8. Analizar y mejorar la solución.” (Noack, 2012). Este proceso hay que verlo detenidamente en cada una de sus fases ya que para cada fase se pueden utilizar métodos de creatividad específico en función de la pertinencia, el tipo de necesidad, la finalidad y la circunstancia. Cada metodología ofrece mejores condiciones o no de perspectivas de éxito. Algunos de los métodos creativos según Noack son: • “Técnicas asociativas: Lluvia de ideas, agrupaciones, mapas mentales, brainwriting, estímulo al azar, preguntas fantásticas, etc. • Técnicas gráficas y analógicas: Visualización, palabra conflictiva, comparación de gráficas. • Procedimientos sistemáticos: Matriz morfológica, Método Osborn, Método Inverso, los 6 sombreros, Método de Walt Disney” (2012). • “Técnicas de principios: Alternativas, revisión de supuestos, innovación, aplazamiento de juicio s y opiniones, ideas dominantes y factores vinculantes, fraccionamiento o división, etc. “(De Bono, 1970) • “Métodos para la creatividad: Método 365, anotaciones colectivas, método de las tarjetas, fondo de ideas escritas, agrupaciones clúster, caja morfológica, Bisociacion, técnica de la palabra conflictiva, taller del futuro, pregunta milagrosa, espacio abierto, rituales creativos, encuentre su propio camino, etc.” (Noack, 2012). Estos son solo algunos de los métodos que se han desarrollado, ya que la psicología en los últimos años ha tenido un desarrollo importante en términos del psicoanálisis y el comportamiento del cerebro. Otros métodos están en el libro 62 ejercicios para desarrollar la mente de Edwar de Bono, o en el libro Creatividad Empresarial de Edwin Chamorro y Carolina Lima. 6. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Para las organizaciones gestionar el conocimiento es una necesidad estratégica en la nueva economía, así cada organización se encuentra en niveles diferenciados de capacidades para gestionarlo dependiendo el ciclo en que se encuentre desarrollando sus procesos de identificación, clasificación, transformación, producción y uso del conocimiento. Aun así la administración del conocimiento según Ruggles y Holtshouse puede verse desde dos ángulos “…primero como una forma para que la empresa logre hacer mejor las cosas y segundo para redefinirla” (1999). Es entonces necesario que las organizaciones sean más eficientes, más efectivas, más rápidas, poder resolver en poco tiempo y mejor las situaciones que se le presentan (entre otras la necesidad de redefinir el norte estratégico de la organización). Por esto “…es fundamental entender que los procesos de desarrollo de conocimiento y de implementación de soluciones están afectados por las estructuras organizacionales, los elementos de política interna y de relaciones entre los participantes, los procesos, los recursos diferentes a los empleados, los empleados sus perfiles e intereses, la cultura y poder de las reglas de juego, y el conocimiento…” (Rodríguez, 2005). Primero entendamos el concepto de conocimiento: El diccionario Webster define el conocimiento como: “El producto o resultado de ser instruido, el conjunto de cosas sobre las que se sabe, o que están contenidas en la ciencia”, y ofrece como sinónimos las palabras: “información, saber popular, ciencia, sabiduría” (Muñoz y Riverola, 2002). Adicional a estos aspectos le gestión del conocimiento ha tenido múltiples términos asociados conforme la filosofía y la ciencia han avanzado, según Rodriguez (2005) algunos de ellos son: • “Es fundamental entender que conocer no es lo único importante, ni tampoco lo es únicamente su administración. Lo imperativo es encontrar como se administran el conocimiento y los procesos de aprendizaje para mejorar las estrategias. • Conocimiento se define como acción de conocer, facultad de sentir, de poder proveer soluciones. Es darle sentido a la información dentro de un contexto y un propósito. • Conocer hacer referencia a tener la idea de noción de una cosa, saber entender, distinguir. • Conocimiento en relación con la información: es el conjunto completo de datos e información que se organiza y desarrolla para convertirlo en acción para realizar tareas o producir más conocimientos. Se genera un potencial de ser utilizado. Según Drucker (1993): “el conocimiento es el único recurso con significado hoy”. • Epistemología es el estudio del conocimiento, en cualquiera de sus formas. • Aprendizaje es la capacidad de retener el conocimiento y poderlo utilizar en situaciones posteriores. • Mente la asociamos con la capacidad en si misma de producir pensamiento; es la inteligencia, la memoria, la conciencia. Jhon R Searle (1986) define la conciencia como los estados y procesos internos, cualitativos y subjetivos de percepción o conocimiento. • El concepto Cerebro está asociado al órgano que provee el medio de formar la mente. Claro, con esto se identifica más una corriente dual. • Memoria es el poder retener conocimiento y experiencia, para usarlas como entradas de un proceso de pensamiento. • Patrones son elementos comunes que identifican un comportamiento pero a la vez lo utilizamos como el modelo y la estructura que se identifica como se analiza la información o se busca una solución de problemas. • Innovación es obtener algo nuevo en las múltiples dimensiones que comprende el conocimiento, los procesos y sus productos” Así mismo, desde la epistemología entendamos la <> como: “el proceso humano y dinámico que consiste en justificar una creencia personal hacia la certeza. Desde el punto de vista económico” (Casadevall y Reqena, 2005), hay que destacar dos elementos muy importantes en esta definición epistemología: • El hecho de que el conocimiento está relacionado con la acción humana. • El hecho de que la generación de conocimiento es dinámica, ya que se crea en interacciones entre individuos, grupos, organizaciones y sociedades.Adicional a lo estos dos aspectos Que es la gestión del conocimiento?: En primer lugar, el término “gestión” se define como “el proceso de planear, organizar, dirigir, y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales” (Chiavenato, 2004). Desde este punto de vista la gestión del conocimiento debe cumplir con este concepto, entendiendo como ¨ recursos” al conocimiento. Existen sin número de definiciones al respecto compiladas por Humberto Pereira del Centro de Gestión del Conocimiento CEGESTI,…entre otras: • “Es el proceso sistemático de buscar, organizar, filtrar y presentar la información con el objetivo de mejorar la comprensión de las personas en una específica área de interés” (Lavenport y Kahr, 1998). • “Es la habilidad de desarrollar, mantener, influenciar, y renovar los activos intangibles llamados capital de conocimiento o capital intelectual” (Saint-Ouge, 1996). • “Es el arte de crear valor con los activos intangibles de una organización” (Sarvary, 1999). • “Es el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar, y usar información por parte de los participantes de la empresa, con el objeto de explorar cooperativamente el recurso desconocimiento basado en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generación de valor” (Harvard Business Review, 2003). Cuáles son las etapas del proceso? Los expertos contemplan en general las siguientes etapas cuando de gestionar el conocimiento en una organización se trata: Identificar y clasificar el conocimiento, adquirirlo, desarrollarlo o producir nuevo conocimiento, así como compartir, utilizar, y retener el conocimiento14. Las etapas del proceso de gestión del conocimiento son relativas. Está en función de la complejidad de la organización, su tamaño, naturaleza y sus necesidades particulares de acuerdo a la situación o el ciclo económico que atraviesa. “La revolución de tecnologías digitales TIC y la globalización (FMI, 2001), han generado la necesidad de plantear nuevas estrategias organizacionales, más flexibles. En el marco de esto, es necesario el rediseño de los procesos productivos, así como la orientación a la velocidad de respuesta, eliminación de intermediarios y de actividades que no agreguen valor (Valdés, 2002)”.(Parra y otros, 2010). Y qué relación guarda la gestión del conocimiento con la planeación y la estrategia? Al respecto se piensa que: “…La Administración del conocimiento puede ser más importante en el nivel estratégico…dicho de otra 14 Cuando se habla del conocimiento como un activo de la organización es necesario describir en que consiste cada proceso: 1. Captar y desarrollar el activo dentro y fuera de la institución: adquirir, construir, capturar, coleccionar, compilar, crear, descubrir, reducir, identificar, importar, aprender, inventar, desarrollar, renovar, justificar, engendrar conocimientos. 2. Preservar el activo dentro de la institución: es decir: almacenar, asegurar, conservar, consolidar, guardar, retener, salvaguardar los conocimientos. 3. Actualizar los activos dentro de la institución: desarrollar, aumentar, mejorar, mantener, modificar, refinar, renovar los conocimientos. 4. Usar los activos dentro o para beneficio institucional: aplicar, efectuar, ejecutar, explotar, utilizar, emplear, aprender, sustituir, reutilizar, apalancar los conocimientos. 5. Transferir el activo entre los miembros de la institución o entre instituciones: comunicar, desplegar, diseminar, distribuir, cambiar, compartir los conocimientos. 6. Transformar el activo en un formato “mejor”: compilar, explicar, formalizar, estandarizar los conocimientos. 7. Evaluar el activo de conocimiento: valorar, validar, verificar, justificar, comparar conocimientos. 8. Ejecutar otras funciones sobre el activo de conocimiento tales como: clasificar, explorar, ubicar, monitorizar, organizar, recuperar los conocimientos. 9. Crear una tabla de conocimientos: Esto es un ejemplo de lista de verificación que puede usarse para identificar los activos de conocimientos y procesos asociados.(Del Moral y otros, 2007) manera, la discusión referente al impacto del conocimiento ha alcanzado proporciones estratégicas sin que quedara relegado a un nivel puramente táctico” (Ruggles y Holtshouse, 1999). Los beneficios de la gestión del conocimiento son diversos, y también están en función de los objetivos definidos como misión del <>, algunos de los beneficios más notorios para las organizaciones son: Según Pereira los beneficios son: • “Transferir de forma más rápida y efectiva el conocimiento adquirido en la empresa, para que la información no pierda su valor. • Utilizar el empleado como motor de innovación; que la fuente principal sea interna. • Identificar nuevas estrategias de experimentación y solución a los problemas. • Transformar el conocimiento del personal en competencias corporativas y ventajas competitivas. • Medir y compartir el efecto de cada uno de los empleados en la empresa. • Aprender más rápidamente y sacar mejor provecho de nuestra experiencia. • Capitalizar el conocimiento creado, y lograr un retorno en la inversión en formación del personal, y en el conocimiento de nuestros clientes y competidores. • Crear en la organización una cultura de mejora y aprendizaje continuos sistemáticos auto-dinámico¨ (2011) • “La mejora produce aprendizaje, el aprendizaje produce conocimiento y el conocimiento produce mejora”. (Muñoz y Riverola, 2003). En este sentido las organizaciones son organismos dinámicos y socialmente complejos que sin duda producto de sentimientos y emociones cohíben o habilitan la implementación de sistemas de gestión del conocimiento, es por esto que para que la organización se abra a nuevas oportunidades de aprendizaje es necesario contar con el liderazgo del nivel directivo. Estos procesos de gestión del conocimiento son aquellos que generan el ambiente de trabajo adecuado para la generación de información de entrada de mejor calidad, útil para los procesos de gestión de la creatividad. Pues entonces, que tan buenos sean los insight creativos si la información o el conocimiento circundante en la organización y su entorno es mala. O por el contrario, de qué forma podemos orientar los procesos de aprendizaje o desaprendiste si no se han identificado necesidades de gestión del cambio que lleven a la organización a tener mejores condiciones para la creatividad y la innovación? Existe otro aspecto muy importante relacionado con la gestión de la creatividad y la gestión del conocimiento en las organizaciones y tiene que ver con la inteligencia organizacional, ya que producto de los niveles de estructura en los procesos y los flujos de información, sumada a una adecuada cultura de gestión del conocimiento, la creatividad y la innovación, se logran niveles de competitividad radical con orientación a la nueva economía 7. LA INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL: El Business Intelligence o la Inteligencia del Negocio hacen referencia al proceso por medio del cual la organización estructura los procesos de información para la generación de conocimiento con valor agregado útil para la toma de decisiones soportado en tecnologías de la información y la comunicación. “la sociedad de la información ha propiciado la necesidad de tener mejores, más rápidos y más eficientes métodos para extraer y transformar los datos de una organización en información y distribuirla a lo largo de la cadena de valor 15…el BI responde a dicha necesidad, y podemos entender, en una primera aproximación, que es una evolución de los sistemas de soporte a las decisiones (Decissions Support System)”. (Curto y Conesa, 2010). Conforme las prácticas administrativas, la evolución de la teoría de la decisión y la tecnología avanzo llevando a desarrollar conceptos más elaborados sobre la transformación de los datos en información, y la transformación de la información en conocimiento útil para la organización, se fue madurando dicho proceso y concepto. Hoy pensar en la transformación de los datos en información dados los fenómenos globales donde conforme pasan los años, el volumen de información se multiplica a tasas cada vez más elevadas (lo vimos en la nueva sociedad del conocimiento), haciendo cada vez más difícil procesar grandes volúmenes de información (teniendo en cuenta también las restricciones de la mente frente a la calidad de procesamiento). La tecnología desarrolló estos sistemas de soporte a la decisión llevando a las ciencias informáticas a proveer de grandes bodegas de datos a las empresas donde el usuario puede extraer diferentes vistas sobre un mismo cubo de información. “Se entiende por Inteligencia de Negocio al conjunto de metodologías, aplicaciones, practicas, y capacidades enfocadas a la creación y administración de información que permite tomar decisiones a los usuarios de una organización” (Curto y Conesa, 2010). Según Curto y Conesa, entre otros los beneficios del BI son: • Crear un circulo virtuoso de información (los datos se transforman en información que genera conocimiento que permite tomar mejores decisiones que se traducen en mejores resultados que generen nuevos datos. • Permitir una visión única, conformada, histórica persistente y de calidad en toda la información. • Crear, manejar y mantener métricas, indicadores claves de rendimiento (KPI, Key Performance Indicador), e indicadores claves de metas (KGI, Key Goal Indicador) fundamentales para la empresa. • Aportar información actualizada tanto a nivel agregado como a detalle • Reducir el diferencial de orientación de negocio entre el departamento de tecnología y la organización en general. • Mejorar comprensión y documentación de los sistemas de información en el contexto de una organización. • Mejorar la competitividad de la organización como resultado de ser capaces de: • Diferenciar lo relevante de lo superfluo. • Acceder más rápido a la información. • Tener mayor agilidad en la toma de decisiones El resultado final de un adecuado proceso de implementación de un modelo de inteligencia del negocio en una organización es que la información y conocimiento esté al servicio de la organización, especialmente respecto a la toma de decisiones. A nivel estratégico resulta muy importante tomar decisiones y contar con la información en el momento oportuno, además de dar una adecuada lectura a los volúmenes de información que hoy se manejan. Por esto 15 La Cadena de Valor empresarial, descrita y popularizada por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance, es un modelo teórico que permite describir las actividades que generan valor en una organización también se recomienda acompañar los procesos de gestión de la inteligencia organizacional de un esquema <> es decir, que los haga más que legibles, que se puedan analizar por múltiples variables16. A nivel empresarial a veces la información per se no dice suficiente y en este aspecto hago referencia a los elementos de la percepción vistos en los aportes de la psicología al proceso creativo, ya que los filtros de la mente o el criterio de selección natural a nivel mental puede generar emociones muy diversas. Las emociones como elementos fundamentales del proceso de toma de decisiones son muy importantes y pueden en determinadas situaciones llevar a una organización a definir de manera aparentemente rigurosa el nuevo direccionamiento estratégico de la organización, cuando realmente no fue así. Con esto quiero decir que la gestión de la creatividad tiene influencia directa sobre la gestión del conocimiento, y a la ves son de la gestión de la inteligencia del negocio, veamos por qué. 8. LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE LA CREATIVIDAD EN EL CICLO DE LA INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL Y LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Se analizara la creatividad en función de los siguientes factores: como exigencia en los directivos, como parte del ciclo de inteligencia organizacional y como parte fundamental de la gestión del conocimiento. Como parte de la exigencia de los directivos: La creatividad sabemos se origina en el hemisferio derecho del cerebro donde se construye el pensamiento divergente. Como parte del individuo resulta importante gestionarla y desarrollarla en todos los niveles de la organización. Sin embargo como sabemos que los procesos de construcción de la formulación de la estrategia de la compañía recae sobre los hombros del nivel directivo. Emerge una necesidad fundamental para que desde allí se propicie el ecosistema creativo en la empresa. Frente a esto Noack: “uno de los caminos más acreditados se dirige a través del entrenamiento de los directivos y los multiplicadores de la empresa. A través de esto, pueden activar los conocimientos y capacidades creativas17 de dentro hacia afuera, y así desde el principio pueden ser integradas. Se trata de lograr el fondo de la creatividad y de vivirla, después y solo después van a tener realmente sentido las técnicas de creatividad como herramientas y como marcos organizacionales” (2012). Si no se toma conciencia de los beneficios que tiene la creatividad en la competitividad de la organización por parte del nivel directivo, simplemente se caerá en el ciclo vicioso destructivo en la proposición de alternativas, ya que donde antes había un problema hoy abra una solución. En lugar de transformar los problemas en verdaderas oportunidades disyuntivas que incentivos a las organizaciones hacia la transformación y el cambio verdadero. Como parte del ciclo de inteligencia organizacional: Como vimos la gestión de la inteligencia del negocio soporta la operacionalización de los procesos en base tecnológica llevando a las empresas a capturar su información y conocimiento en grandes bodegas de información puestos a disposición de la organización, en particular de los individuos. Vimos que los datos se transforman en información y estos en conocimiento. Esta información alimenta el proceso creativo con calidad, oportunidad y pertinencia. Nos permite crear nuevas dimensiones de análisis ya que se tiene de primera mano información que al parecer antes no era relevante, la información está 16 Frente a estos aspectos se ha visto como por ejemplo se han desarrollado en el mercado herramientas gráficas que le permiten a los individuos “jugar” con la información para la creación de tableros, gráficas, pasteles, gráficas dinámicas, y curvas de movimiento con múltiples filtros y variables. Algunos ejemplos están en las herramientas que utiliza el sector financiero (World Bank, Findeter, etc.) para dar vida a sus mega volúmenes de información a través de sistemas como Tableau Software http://www.tableau.com/es-es y Clic View http://www.qlik.com/es 17 Al respecto se recomienda ver en YouTube el video entrevista realizada Ken Robinson en: https://www.youtube.com/watch?v=-w6cOoh_CJA donde habla sobre las oportunidades del desarrollo de la creatividad en los seres humanos. estructurada de tal forma que cada individuo tiene la capacidad e construir (crear) sus análisis tomando no solo sus funciones en la empresa, sino su experiencia, contexto, evolución desde la niñez, recuerdos, gustos, etc., y ponerlos al servicio de la organización. Como parte fundamental en la gestión del conocimiento: “La necesidad de orientar a la empresa hacia una nueva economía, implica la aplicación del conocimiento como la nueva fuente de creación de valor y riqueza. Eso significa que hay que adaptar la estructura de las empresa y de la sociedad a las nuevas condiciones tecnológicas y de productividad global, buscando la generación de ventajas competitivas determinantes, a través de la estructuración del genio creativo de los empleados, así como de la rapidez con la que aprenden. De este modo, la innovación como una de las estrategias más seguras para competir internacionalmente y uno de los generadores de valor agregado más significativos en la mejora de los productos y servicios de la empresa (Valdes, 2002)” (Parra y otros, 2010). Además teniendo en cuenta que dentro del proceso de gestión del conocimiento existe una etapa de generación y producción de nuevos conceptos, ideas…conocimiento en general, es la generación de ideas, y la transformación de conceptos donde esta intrínseca la creatividad: “problemas - solución de problemas - problemas - base de conocimientos - generación de ideas - innovación - problemas..etc.” (Muñoz y Riverola, 2003). “existe un enlace entre el ciclo de gestión del conocimiento y la competitividad de la empresa. La competitividad de la empresa es el resultado de un servicio diferencial. Este servicio se consigue a través de las operaciones de la empresa, que por definición son las proveedoras del servicio. Cualquier mejora en las operaciones predicar una mejora en el servicio y, eventualmente, una mejora en la competitividad. La competitividad mejora solo cuando los problemas resueltos conducen a meras en la estructura de las operaciones o en la forma en que estas operan. Así, explicando esta cadena causal, llegamos a la relación del conocimiento con la competitividad que aparece en lo que llamamos el ciclo externo o el ciclo de la competitividad”. (Muñoz y Riverola, 2003). Todas las organizaciones necesitan de la creatividad en algún momento como parte de la construcción del KnowHow de la organización. Los diferentes tipos de conocimiento, como el conocimiento experimental, contemplan elementos de creatividad en su esencia. La inventiva, la imaginación, la posibilidad de imaginar escenarios futuros posibles e irreales hacen parte del conocimiento de la organización, y este conocimiento es creativo. En los retos para la formulación de los planes estratégicos vemos como incluso Kaplan y Norton mencionan que la creatividad es una competencia necesaria para el equipo formulado de la estrategia. Aquí vamos a vincular la creatividad al modelo de costos de la organización para analizar la causalidad existente frente a la inversión y la deliberación creativa. 9. EL MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE KAPLAN Y NORTON. “Gestionar la estrategia no es lo mismo que gestionar las operaciones. Pero ambas son vitales y es necesario integrarlas. Tal como dijera Michael Porter, reconocida autoridad en el tema: “La Efectividad Operacional y la estrategia son ambas esenciales para un desempeño superior… pero funcionan de maneras muy diferentes” (1996)” (Kaplan y Norton, 2008). Desde comienzos de 1990 Robert Kaplan18 y David Norton19 han desarrollado el modelo “The Balanced Scorecard -BSC” o “El Cuadro de Mando Integral - CMI” para proveer a las organizaciones de una herramienta, un modelo, un esquema donde se logra vincular la estrategia con los resultados. En su desarrollo han construido cinco principios de gestión: • Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo. • Traducir la estrategia en términos operacionales. • Alinear la organización con la estrategia. • Motivar para que la estrategia sea una tarea de todos. • Gobernar para convertir a la estrategia en un proceso continuo. En el desarrollo de estos principios han publicado los siguientes textos: 1. “The Balanced Scorecard: Mesures that Drive Performance” 1992 2. “Using the Balanced Scorecard as a Strategic management System”, 1996 3. “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”, 1996. 4. “The Strategy Focused Organization”, 2001. 5. “Strategy Maps”, 2003. 6. ““The Office of Strategy Management”, 2005. 7. Alignment”, 2006. 8. “The Execution Premium”, 2008. En el presente capitulo se presentara un resumen del sistema de gestión para integrar la planificación de la estrategia y la ejecución operacional que agrupa los desarrollos de los textos y los principios descritos anteriormente, en seis etapas: 18 Perfil de Robert Kaplan: Es profesor de la Baker Fundation, Escuela de Negocios de Harvard. Es autor o coautor de diecisiete artículos de Harvard Business Review, más de cien ensayos y catorce libros, incluyendo los cinco que escribo junto a David Norton. Sus trabajos de investigación, su actividad docente y de consultoría y sus presentaciones se localizan en la vinculación de la estrategia con los sistemas de gestión del desempeño y los costos, principalmente el BSC y el modelo ABC. Ha recibido múltiples honores, entre los cuales se cuentan su ingreso a el Accounting Hall of Fame, el Premio al Educador Sobresaliente de la Asociación Americana de Contabilidad, el Premio del Instituto de Contadores Públicos de Gestión (Reino Unido) otorgado por “Contribuciones Sobresalientes a la Profesión Contable”. Dirección de Contacto: rkaplan@hbs.edu. 19 Perfil de David Norton: Es cofundador de Balanced Scorecard Collaborative y director de Palladium, una empresa de servicios profesionales que facilita el uso a nivel mundial del enfoque del BSC para la ejecución de la estrategia. Antes, fue presidente de Renaissance Solutions, Inc., consultora internacional que confundo en el año 1992, y de Noal, Norton & Company, donde desempeño durante diecisiete años el cargo de presidente. El Dr. Norton es consultor de gestión, investigador y orador en el campo de la gestión estratégica del desempeño. Junto a Robert Kaplan, es coceado del concepto del BSC, coautor de siete artículos de Harvard Business Review, y coautor de otros cuatro libros del BSC. Es Miembro del consejo de administración del Instituto Politécnico Worcester y exdirector de ACME (Asociación de Ingenieros de Consultoría y Gestión). Dirección de contacto: dnorton@thepalladiumgroup.com 1. Desarrollar la estrategia: Participan los gerentes, se busca respuesta a tres preguntas: A. ¿De qué negocio participamos y por qué?: Se trata de clarificar la misión, los valores y los principios. Es donde los ejecutivos empiezan el desarrollo dela estrategia con una afirmación del propósito de la organización (misión), la brújula interna que guía sus acciones (valores) y los resultados futuros a loa que aspira (visión). Las declaraciones de misión, valores y visión (MVV) definen las pautas para formular la estrategia. B. ¿Cuáles son los puntos clave? Se realiza un análisis estratégico donde los gerentes realizan un análisis de la situación de sus entornos competitivos y operativos, en especial los cambios importantes que ocurrieron desde que se diseñó por última vez la estrategia. Aquí hay tres fuentes de entrada: El entorno externo (análisis PESTEL: Político, económico, social, etnológico, ambiental y legal); el entorno interno (análisis de procesos clave, como el estado del capital humano, las operaciones, la innovación y el despliegue tecnológico), y la marcha de la estrategia existente. La evaluación del entono se resume en una tabla FADO de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, que identifica un conjunto de temas estratégicos que deben ser encarados por la estrategia. El equipo ejecutivo define y comunica el conjunto de pautas que se denominan agenda del cambio estratégico, que explica la necesidad de los cambios a introducir en la estrategia. C. ¿Cómo podemos competir mejor? Esta es la etapa final de la formulación de la estrategia, los ejecutivos crean una estrategia que contempla los temas: nichos en los que va a competir, propuesta de valor para el cliente que los diferenciara de los nichos, los proceso clave que crean la diferenciación en la estrategia, las capacidades de capital humano y los facilitadores tecnológicos de la estrategia. 2. Planificación de la estrategia: En esta etapa los gerentes planifican la estrategia desarrollando objetivos estratégicos, indicadores, metas, iniciativas y presupuestos que guían la acción y asignación de recursos. En general las empresas consideran 5 preguntas: A. ¿Cómo describimos nuestra estrategia?: se crean los mapas estratégicos20, la estrategia incluye varias dimensiones cambio organizacional, de las mejoras a la productividad de corto plazo a la innovación a largo plazo. B. ¿Cómo medimos nuestro plan? Se seleccionan los indicadores y metas sobre los cuales los gerentes convierten los objetivos definidos en los mapas y temas estratégicos en un BSC de indicadores, metas y brechas. La brecha de valor general, definido habitualmente por la declaración de visión ambiciosa durante el desarrollo de la estrategia, se divide a su vez en brechas que cada tema estratégico debe cerrar en el transcurso de tres a cinco años. C. ¿Qué programas de acción necesita nuestra estrategia? Aquí se eligen las iniciativas estratégicas21. Es imposible analizar las iniciativas estratégicas de manera aislada. Deben ser consideradas como una cartera de acciones complementarias, cada una de las cuales debe implementarse con éxito para que la compañía alcance las metas de sus temas y la meta estratégica general. D. ¿Cómo financiamos nuestras iniciativas? Se crea un STRATEX22 para ejecutar de manera coordinada y simultánea las carteras de iniciativas. Las inversiones estrategias para las iniciativas que trasponen las funciones y unidades de negocios deberes eliminadas de los presupuestos operacionales y administrados por separado por el equipo ejecutivo. La creación de una categoría especial de presupuesto llamada gastos estratégicos facilita este proceso23. E. ¿Quién liderada la ejecución de la estrategia?: Se crean los equipos de trabajo basados en los temas. Se incorpora una nueva estructura de responsabilidad para la ejecución de la estrategia mediante temas estratégicos. Se asignan ejecutivos que sean los “dueños” de temas, se les asignan los recursos y se respaldan con equipos formados integrantes de toda la organización. Los dueños y los equipos aportan retroalimentación sobre la ejecución de la estrategia dentro de cada tema y son responsables de dicha ejecución. 3. Alineación de la organización con la estrategia: Para capturar los beneficios completos de una organización con negocios y funciones múltiples, los ejecutivos deben relacionar la estrategia de la compañía con las estrategias de sus unidades funcionales y de negocios individuales. Todos los empleados deben entender la estrategia y estar motivados para ayudar a la empresa a triunfar con ella. Las organizaciones deben dar respuesta a tres preguntas durante el proceso: A. ¿Cómo podemos asegurarnos de que todas las unidades organizacionales este en ella misma página?: Aquí es donde se alinean las unidades de negocio en función de la estrategia. La estrategia suele 20 El Mapa Estratégico brinda una representación visual de una página de todas las dimensiones estratégicas, que ahora denominamos temas estratégicos: Financiero, Clientes, Procesos y Capital Humano. 21 Las Iniciativas estratégicas son programas de acción destinados a alcanzar el desempeño buscado en los objetivos del mapa estratégico. 22 Cuanto el mapa estratégico se encuentra dentro de un presupuesto se tiene una nueva línea llamada gastos estratégicos “Strategic Expenses - STRATEX” 23 En este aspecto se crea una nueva categoría cuando hablamos de la formulación de la estrategia, ya que un componente importante de los gastos estratégicos corresponde a los gastos de la creatividad asociada a la formulación de la estrategia. El tiempo, los recursos físicos y humanos que se destinan para la generación de los nuevos insight. Los gastos creativos o “Creative Expenses - CREATEX” asociados al presupuesto alimentan el modelo de beneficios derivados a la inversión en creatividad que se destino en contraposición con los ingresos o beneficios generados de esta inversión. Esto es importante para la organización ya que se desempeña en una sociedad del conocimiento cuyos valores agregados o diferenciados están en función de la calidad de los insight generados, creados o transformados y su aplicación en la transformación de la realidad. En la percepción como experiencia de usuario en un momento de verdad. definirse a nivel de la unidad de negocios individuales y operativos. Pero las empresas constan, en general, de múltiples unidades de negocio u operativas. La estrategia a nivel corporativo define como integrar las estrategias de las unidades de negocios individuales para crear las sinergia de las que Carecen las unidades que funcionan de manera independiente entre sí. B. ¿Cómo alineamos a las unidades de soporte con las estrategias de la unidad de negocios y la estrategia corporativa?: Se alinean las unidades de soporte. Se requiere que las unidades de soporte logren alinear sus estrategias con las estrategias creadoras de valor de la compañía y de sus unidades de negocios. Las unidades de soporte deberían negociar acuerdos de nivel de servicio que brindan. La cecino de mapas estratégicos y BSC de las unidades de soporte, basados en los acuerdos de nivel de servicio, permiten a cada unidad definir y ejecutar una estrategia que mejore las estrategias que están implementado las unidades de negocio. B. ¿Cómo motivamos a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia?: Se alinean los empleados. Todos los colaboradores de la organización son los que mejoran los procesos y ejecutan los proyectos, programas e iniciativas requeridos por la estrategia. Deben entenderla para que puedan relacionar con éxito sus operaciones diarias con la estrategia. Los empleados no pueden ayudar a implementar una estrategia si no la conocen o no la entienden. Los gerentes gerentes fortalecen el programa de comunicación alineando los objetivos personales y los incentivos de los empleados con los objetivos estratégicos corporativos y de las unidades de negocios. Además, los programas de capacitación y desarrollo profesional ayudan al personal a conseguir las competencias que necesitan para una ejecución exitosa de la estrategia. 4. Planificación de las operaciones: Se explica la relación entre la estrategia a largo plazo y las operaciones diarias. Las organizaciones deben alinear sus actividades de mejoras a los procesos con las prioridades estratégicas. Durante este proceso los gerentes responden las siguientes preguntas: A. ¿Qué mejoras a los procesos de negocio son más crítico para ejecutar la estrategia?: Mejora en los procesos clave. Los objetivos de la perspectiva de los procesos del mapa estratégico representan la forma en que se ejecutara la estrategia. Los temas estratégicos del mapa se originan en los procesos clave definidos en el mapa. Después de identificar como crítico de mejoras, las compañías respaldan a sus equipos de gestión de procesos creando tableros de control personalizados integrados por indicadores clave del desempeño local de los procesos. Los tableros de control brindan localización y retroalimentación a los esfuerzos de mejoras a los procesos de los empleados. B. ¿Cómo relacionamos la estrategia con los planes y presupuestos operativos?: Se desarrolla un plan de capacidad de los recursos. Los planes de mejoras a los procesos y las metas e indicadores estratégicos de alto nivel del BSC deben convertirse en un plan operativo para el año. Este plan tiene tres componentes: una proyección detallada de las ventas24, un plan de capacidad de recursos25 y los presupuestos de gastos operativos y gastos de capital26. 24 La proyección de Ventas en las organizaciones deben traducir sus metas de ingresos del plan estratégico en un pronóstico de ventas El movimiento avanza más allá del presupuesto mencionado antes sostiene que las empresas responden de forma continua a sus entornos dinámicos volviendo a proyectar sus ventas trimestrales para los siguientes cinco a seis trimestres. Se trata de un plan anual o trimestral, cualquier plan operativo se lanza a partir de una proyección de ventas, tarea que se ve facilitada por enfoques analíticos como planificación basada en impulsores. 25 Se puede basar en un modelo de costos basado en las actividades e impulsando por el para traducir las proyecciones detalladas de ventas en estimaciones de la capacidad de recursos necesaria para los periodos del pronóstico. El sistema de costo basado en actividades (ABC) ha sido ampliamente reconocido como herramienta capaz de medir el costo y la rentabilidad de los procesos, productos, clientes, canales, regiones y unidades de negocios. 26 Una vez se ha acordado la cantidad y el mix de recursos necesarios para un periodo futuro, pueden calcular de manera sencilla las implicancias financieras (resumidas en un plan de ganancias financieras) y los presupuestos operativo y de capital. 5. Control y Aprendizaje: Las empresas utilizan reuniones de revisión de las operaciones para examinar el desempeño de los departamentos y las funciones y para resolver los problemas nuevos persistentes. También realizan reuniones de revisión de la estrategia para discutir los indicadores y las iniciativas del BSC de la unidad y evaluar el progreso en la ejecución de la estrategia y las barreras que se interponen con ella. Al separar ambas reuniones, las organizaciones evitan el escollo de que los asuntos operaciones y activos de corto plazo impidan las discusiones de la implementación y adaptación de la estrategia. Las dos reuniones encaran diferentes preguntas A. ¿Están las operaciones bajo control?: Se revisa el desempeño a corto plazo y responde a los problemas recién identificados que necesitan atención inmediata. Estas reuniones son compatibles con la frecuencia con que se generen los daros sobre las operaciones y con la velocidad a la cual la gerencia desea responder a los datos de ventas y operaciones. Estas reuniones deberían ser breves muy localizadas, impulsadas por los datos y orientadas a la acción. B. ¿Estamos ejecutando bien la estrategia?: Estas son las reuniones de revisión de la estrategia sobre una base mensual para convocar al equipo de líderes para que analice la marcha de la estrategia. El equipo discute si la ejecución de la estrategia sigue su curso normal, detecta donde hay problemas de implementación, intenta determinar porque existen estos problemas, recomienda acciones para corregir la causa y asigna responsabilidades para alcanzar el desempeño definido. Si analizamos la estrategia y la resolución de problemas bajo la lente del ciclo planificar-hacer-verificar-actuar, las reuniones de revisión de la estrategia serian el “verificar-actuar”, de la ejecución de la estrategia. 6. Prueba y adaptación de la estrategia: La empresa necesita implementar una reunión independiente que pruebe si las presunciones estratégicas fundamentales siguen siendo válidas. Desde la última revisión y actualización importante de la estrategia, la empresa tiene acceso a datos adicionales de sus tableros de control operacionales y las métricas mensuales del BSC, y cuenta con nueva información sobre los cambios que ha sufrido el entorno competitivo y normativo, y con nuevas ideas y oportunidades que los empleados pueden haber aportado. La reunión de prueba y adaptación de la estrategia considera la siguiente pregunta fundamental: A. ¿Está funcionando nuestra estrategia?: El equipo directivo se reúne para cuestionar y desafiar la estrategia y, si resulta necesario, para adaptarla. Creemos que las empresas deberían realizar una reunión de prueba y adaptación como mínimo una vez al año y quizá hasta trimestralmente (según la velocidad de la dinámica competitiva, tecnológica y de consumo de la industria).En esta reunión, se evalúa el desempeño de su estrategia y considera las consecuencias de los cambios recientes ocurridos en el entorno externo. De hecho, probar y adaptar la estrategia existente debería ser parte del sistema de gestión. Lo consideramos y enumeramos por separado porque este proceso apunta a modificar una estrategia existente y no a introducir una estrategia nueva y transformacional. La reunión destinada a probar y adaptar una estrategia en curso cierra el circuito sobre el sistema integrado de planificación de la estrategia y ejecución operacional” (Kaplan y Norton, 2008). 10. ASPECTOS CREATIVOS TENIDOS EN CUENTA EN EL MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA BSC. Aunque la formulación y movilización de las iniciativas para alcanzar metas ambiciosas es en gran parte un proceso creativo, existen tres mecanismos para que un proceso de planificación basado en el Cuadro de Mando Integral pueda mejorar y canalizar esta creatividad: 1) El programa del Indicador que Falta, 2) Programas de mejora continua vinculados a indicadores de cambio, 3) Iniciativas estrategias, como los programas de transformación y reingeniería, vinculados a la mejora radical en los inductores clave de la actuación. (Kaplan y Norton, 1996). Dentro de estos tres mecanismos se evidencian elementos que potencializan y desarrollan la creatividad en los profesionales y directivos sin embargo si se dan, se dan de manera recursiva por parte del consultor o el directivo, y no, como resultado de un proceso estructurado. Algunas de estos aspectos creativos existentes son: • En el programa del indicador que falta, por referenciación se aplican empíricamente técnicas asociativas de creatividad con estímulos al azar producto del benchmarking27 con empresas similares en otros lugares del mundo. • En algunos casos (no formalmente) se establecen mapas mentales para orientar las relaciones que tiene el mercado con mi organización. Hablamos de los análisis PESTEL. • En el análisis matemático por ejemplo en competitividad, posición del mercado, estrategias de precios, volúmenes de ventas, producción; se utilizan técnicas creativas gráficas y analógicas donde se comparan gráficas o imágenes comparativas o comparables. • Algunas veces se incluyen análisis inversos cuando la información de primera mano no está disponible o simplemente resulta más sencillo hacerlo así. Es como un análisis de causas pero al revés, llamado análisis de consecuencias. (Sobre todo en términos políticos y económicos). • La técnica creativa de revisión de supuestos también se hace presente cuando se procede a hacer análisis prospecto ya que muchas veces se cuestionan natural o irrazonablemente los supuestos definidos por el modelo prospecto o estadístico. Además de estos aspectos hay un componente creativo importante gráficamente hablando, estamos hablando de la capacidad que tiene la organización en la definición de su norte estratégico y su representación de la misma en el mapa estratégico. Este aporte sirve para resumir en una sola página la misión, visión, objetivos e iniciativas estratégicas de la organización. Como vimos anteriormente el cerebro responde de manera diferente ante los incentivos y las percepciones de su entorno a través de los sentidos. En este caso al observar el mapa estratégico se está definiendo una “estrategia creativa” de transmisión del conocimiento, donde existe una intensión y un foco estratégico definido: la alineación de la organización sobre un mismo punto. Sin embargo como ya lo ha reconocido el mismo Kaplan y Norton, a pesar que se dé a conocer la estrategia de la organización no es suficiente con divulgarla ya que no todos comprenden e interiorizan la estrategia de la misma forma. No todos reconocen en su labor diaria el aporte a la estrategia. Un estudio que contrastaba organizaciones con grandes resultados con organizaciones con resultados pobres, presento los siguientes resultados (Steward, 1999): Organizaciones con grandes resultados Organizaciones con resultados pobres Los empleados entienden bien las metas globales de la organización 67% 33% Los altos directivos comunican muy eficazmente. 26% 0% Sin embargo, a pesar de que los directivos reconozcan que cuando se lanza una nueva estrategia, todos los empleados deben entender la estrategia para que puedan encontrar formas nuevas y mejores de desempeñar su trabajo diario. Esto es entonces, una parte del proceso creativo ya que se está generando una información de entrada, pero no se está estructurando formalmente la gestión de la creatividad para que no solo suceda 27 Referenciamiento en operaciones, estructura o en la manera de hacer las cosas de mi competencia o pares económicas. cuando el directivo requiere o solicita una mejora, sino, para que sea perramente y conforme evoluciona el ecosistema creativo del empleado. Así, de repente pueden llegar nuevas ideas que contribuyan a la estrategia, sin necesidad que sea como consecuencia de haber realizado un despliegue previo de la misma. Estos eurekas! 28 No surgen necesariamente en el ambiente productivo, está comprobado que muchas de las grandes ideas se generan en otros contextos, como el hogar, al despertar en la mañana o antes de dormir, cuando el estado mental del individuo es propicio para la generación de nuevas conexiones neuronales. Vale la pena resaltar que aunque existen algunos aspectos creativos, existen muchos otras técnicas que aportan valor dependiendo el problema a resolver, y que aunque existan no se utilizan con la amplitud de alternativas o beneficios (estímulos) que potencializan o desarrollan las capacidades creativas en la mente y en el individuo (en este caso el directivo que formula la estrategia). 11. LAS BRECHAS ENTRE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y LA CREATIVIDAD ESTRATÉGICA. Para algunos la planeación es un proceso creativo en el que se aprende sobre la marcha, para otros consiste en acaparar la mayor cantidad de insumos de información para intentar procesarlos y generar un producto creativo resultado de la transformación de dicho conocimiento, sin embargo entre la planeación estratégica y la creatividad aplicada a la estrategia hay unas brechas gigantes. Algunas de ellas: • La planeación en su etapa de formulación asigna a unos pocos la responsabilidad de generación de los nuevos horizontes para la organización. En el caso de la creatividad estratégica, el proceso de gestión del conocimiento aporta los conocimientos de muchos, sumados con su experiencia de vida, su imaginación y la pone al servicio de la empresa. • La creatividad en la planeación estratégica es vista como una necesidad pero no se encuentra claramente estructurada como un mecanismo formal al interior del proceso de generación de ideas, en la creatividad estratégica es precisamente los focos creativos los elementos sobre los cuales se delibera los procesos de imaginación, inspiración y técnicas y metodologías de generación de iniciativas. • En la planeación estratégica no existe una estructura formal que oriente el ambiente de trabajo adecuado (si lo hay existe de manera aleatoria producto de buenos procesos de gestión del talento humano), mientras que en la creatividad estratégica, es necesario contemplar los aspectos que potencializan el ecosistema creativo donde el ambiente de trabajo es propicio y existen potencializadores de la mente, el desarrollo del hemisferio divergente del cerebro y los espacios donde deliberar para la gestación de nuevas relaciones informaciones y de conocimiento. • En la creatividad estratégica se desarrollan competencias adicionales a las “tradicionalmente desarrolladas” a lo largo de la profesionalización de quienes tienen poder de decisión sobre la estrategia de la organización. En la planeación estratégica se especializan aspectos que naturalmente han sido estudiados y desarrollados previamente por los directivos. • En la planeación estratégica existe un proceso creativo limitado en la creatividad estratégica, los límites están en función de la satisfacción de las soluciones filtradas de acuerdo a los criterios y parámetros definidos. • En la planeación estratégica el fracaso es considerado ineficiente, en la creatividad estratégica es contemplado, y se percibe como un paso más adelante en el camino del éxito. 28 Eureka (palabra), una famosa exclamación atribuida a Arquímedes. Efecto Eureka: la realización repentina, inesperada de la solución a un problema. • En la creatividad estratégica la gestión del conocimiento es un elemento central como insumo y base para la participación en el ciclo de la inteligencia del negocio de la organización, en la planeación estratégica la gestión del conocimiento es abordada únicamente desde aquellos aspectos donde se requiere fortalecer las habilidades y capacidades de los empleados para dar cumplimiento a la estrategia. Algunas de las empresas consultoras en estrategia más reconocidas en el país como Estrategos y Tantum, han reconocido que el principal reto es la definición a satisfacción de la formulación de la estrategia, sin embargo a pesar de que es el más importante de los procesos creativos (la creatividad aparece en varios aspectos del modelo de planeación estratégica desarrollado en la metodología del BSC), es un proceso al que como proporción en términos de tiempo es al que menos tiempo se dedica. Cómo funciona el BSC en las organizaciones de Colombia? En términos generales una organización contrata a una firma de expertos que realiza el acompañamiento en la definición de la estrategia, sumado a un grupo de expertos del sector los cuales contratan para dar orientaciones basadas en su conocimiento y experiencia. La firma consultora realiza un diagnóstico y una serie de entrevistas y resultado de esto, emerge como in insight la formula, la receta estratégica, el plan de vuelo que guiara a la organización para los próximos años (generalmente son 4 años para las entidades del sector público y 5 para el privado). Por otra parte si existieran procesos estructurados de gestión del conocimiento y gestión de la creatividad que dieran soporte a la inteligencia del negocio, el proceso de planeación estratégica en su formulación, indagación, respecto a su razón de ser, hacia donde ir, definición de metas y norte estratégico se daría de manera deliberada en la cotidianidad tomando como fuente esencial la experiencia ya conocimiento (explícito y tácito) de todos los miembros de la organización. Sumado a esto se podría agregar la opinión de expertos y líderes de opinión del sector, etc. Pero debería emerger de la misma organización como resultados de ecosistemas creativos ricos en generación de ideas, fracasos, cambio con norte definidos por focos creativos de mejora para la organización. Estos aspectos aportando a la metodología BSC llevarían a la organización a la definición de planes estratégicos realmente revolucionarios, creativos, que contemplen aspectos divergentes. Los creativos de hoy, serán los innovadores del mañana y los innovadores del mañana no son los que tienen buenas ideas únicamente, son aquellos que logran transformar sus ideas en realidades, aquellos que logran crear grandes propósitos organizacionales (misión y visión), pero también estructurar formalmente un sistema de gestión que integra la estrategia con las operaciones. 12. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE LA CREATIVIDAD EN LOS CICLOS DE FORMULACIÓN PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. Las competencias en la nueva economía son otras. Anteriormente un factor de producción como por ejemplo la mano de obra podía hacer la diferenciación como ventaja comparativa entre una organización y otra. En la sociedad del conocimiento, o mejor en la economía del conocimiento, este factor de producción aunque sigue siendo importante es menos relevante, o es valorado económicamente menos, que (por ejemplo) el factor creación de conocimiento. Este factor como activo de información resulta muy importante gestionarlo, además porque en la mayoría de las situaciones no se desarrolla como consecuencia de un soporte estructural (al menos de tipo formal) sobre el cual se haga sistemático. Es así, como se hace crucial incrementar el conocimiento como un activo relevante de entrada para la generación de ideas. De donde nacen las ideas? Al respecto hay diversas opiniones como la de Martínez “yo tengo una humilde teoría: las ideas son como la energía, ni se crean, ni se destruyen, simplemente se transforman. Solo hay que encontrar la necesidad, el momento, el lugar, el objeto, el color, la forma o el sentimiento, para convertirlo en una idea29”. Otros, como Steven Jhonson30, mencionan que las ideas si nacen o se crean como consecuencia de corazonadas y/o pensamientos aislados anteriores31. Sin embargo estas buenas ideas en la mente de las personas hacen menos si se encuentran aisladas: “cualquier manual de economía nos dirá que la competencia entre firmas rivales fomenta la innovación… vemos que la competencia resulta menos crucial para la historia de las ideas de lo que pensábamos. Si se analiza la innovación a la escala de los individuos y las empresas -como leemos en los manuales, tendremos una visión distorsionada, porque la imagen recalca en exceso el papel que desempeñan la investigación que haga el empresario o la lucha competitiva de tipo “supervivencia el más fuerte”. Sin embargo una perspectiva más larga nos permite apreciar que en el largo plazo, la apertura y la conectividad pueden ser más valiosas que los mecanismos puramente competitivos. Estas pauta de innovación merecen ser reconocidas por dos razones: primero, porque es importante de por si entender que emergen históricamente las buenas ideas, sean estas entornos las universidades, los gobiernos, las plataformas de software , los congresos de poesía o los movimientos sociales. Somos capaces de pensar de forma más creativa si abrimos la mente a los muchos entornos interconectados que hacen posible la creatividad… Los estudios sobre innovación y creatividad abundan en sutiles distinciones entre innovación e invención, así como este las diversas modalidades de creatividad: artística, científica, tecnológica… Yo he escogido deliberadante la expresión más amplia posible, la de “buenas ideas”, para seguir la misma perspectiva interdisciplinaria” (Jhonson, 2010). Basado en su libro se puede concluir que muchas veces merece más la pena conectar las ideas que protegerlas. De esta forma para generar nuevas ideas que aporten de manera significativa a la formulación de la estrategia, se requiere contar con procesos ricos de gestión del conocimiento, que le aportan aspectos enriquecedores para el ambiente creativo y de conexión de ideas. Además de esto, si se incorporan técnicas de creativa para elevar los niveles de incentivos mentales, se incentiva la conexión de ideas para la generación de un producto (conocimiento) con alto valor agregado para la propuesta de valor de la organización (plan estratégico corporativo). Por este motivo la gestión de la creatividad es importante en la etapa de formulación de la estrategia. Los elementos motivacionales son muy relevantes en el ecosistema creativo. En los aspectos de la personalidad se describen algunos rasgos que definen a los individuos como tentados a recibir o percibir satisfacción frente a su trabajo realizado. Se debe hacer énfasis en que la producción conceptual deliberada, favorecida por el ecosistema creativo y de gestión del conocimiento en la etapa de formulación de la estrategia, se hace con un fin específico, y es, el de aportar con productos (conocimientos e ideas) que nos ayuden a generar nuevas conexiones para que se construyan nuevos conocimientos. Esta producción intelectual solamente se aprovecha en los casos donde el mecanismo de captura y transferencia del conocimiento logra llevar el proceso metodológico creativo, hacia el uso, de este conocimiento. De nada sirve construir escenarios co-creativos de producción y transformación del conocimiento para la conexión de ideas individuales en conceptos colectivos, si este producto, no es utilizado con el foco creativo adecuado (la formulación del norte estratégico de la organización). Muchas de las grandes 29 Expresión manifiesta por Diseñador Gráfico & Creativo en página web http://www.dondenacenlasideas.com 30 Autor de nueve libros, en gran medida asociados a la intersección de la ciencia, la tecnología y la experiencia personal. Él también ha co-creado tres sitios web influyentes: FEED (la alimentación) revista pionera en línea, el sitio de la comunidad Webby Award-winning, Plastic.com, y más recientemente el sitio de medios hiperlocal Outside.in. Es editor colaborador de Wired, que escribe regularmente para The New York Times, The Wall Street Journal, y el Financial Times, y muchas otras publicaciones periódicas. Johnson también es miembro de los consejos asesores de varias compañías relacionadas con Internet, incluyendo Medium, Atavist, Meetup.com, Betaworks y patch.com. 31 Se recomienda ver el video: https://www.youtube.com/watch?v=o_QTFPdnrjY ideas ni siquiera se comparten, se quedan en la mente de los directivos, y este sentido proteccionista habrá que gestionarlo con procesos de transformación y cambio fuertes que vienen desde el modelo de gestión del conocimiento32. Todos estos conceptos están relacionados íntimamente. No se puede ser creativo si no existe cultura del conocimiento. No hay ecosistema creativo si no existe conciencia de la importancia de la conexión de ideas. No existe apertura conceptual si no existe gestión del conocimiento. No cambiara la organización si las ideas y el conocimiento generado se transforman en una realidad. No existe transformación en la realidad si no existe una necesidad de transformar la estrategia en acciones concretas que alinean a la organización. No se transforma la estrategia en una realidad si no se soporta en un modelo de planeación estratégica que tenga resultados reales. No se alineará la organización si no existe transferencia y apropiación del conocimiento (del modelo de gestión de conocimiento), no se aprende o desaprende constantemente si no existe gestión de la creatividad y del ecosistema creativo innovador. Todo tiene que ver con todo. Algún eslabón débil afectara el rendimiento de los otros. No existe orden para uno o para otro ya que todos estos procesos son evolutivos y hacen parte del modelo de gestión de la inteligencia de la organización. 13. ESQUEMA DE GESTIÓN DE LA CREATIVIDAD POTENCIALIZADORA EN LA ETAPA DE FORMULACIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (APLICADA AL MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE KAPLAN Y NORTON). El presente esquema es un aporte metodológico que pretende agregar valor en el componente creativo de la formulación: 32 En un esfuerzo por hacer evidente dicho fenómeno ver el video https://www.youtube.com/watch?v=-w6cOoh_CJA . En este video se muestra como en 2011, Google se asoció con cuatro marcas globales en un experimento de publicidad. El objetivo era simple - ¿cómo pueden las ideas que definen la industria de la publicidad de la infancia, inspirar a toda una nueva generación de creativos y de marketing? En este proceso re-imaginativo se rehizo una de las campañas publicitarias más icónicas de la década de 1960 y 1970 con la tecnología actual, encabezados por las leyendas creativas que hicieron estas campañas. Se ve cómo Harvey Gabor, Director de arte original de Coca-Cola "Hilltop" salió de su retiro para una vez más volver a imaginar su anuncio icónico en una película presentada por Google y dirigida por Doug Pray. Fuente: elaboración propia El esquema digestión de la creatividad representada anteriormente permite visualizar como se incorpora dentro de la etapa de formulación de la planeación estratégica los elementos de las técnicas de creatividad para generar una gestión creativa enriquecida que aporte a la formulación. Fuente: elaboración propia Normalmente en las etapas de formulación de un plan estratégico las organizaciones citan al comité directivo a una semana de formulación de la estrategia, donde se define el nuevo norte de la organización basado en la información que tienen de cumplimiento de objetivos y necesidades manifiestas del mercado, después de unos días, “emerge “por parte del área responsable (normalmente Planeación) la “fórmula ideal que de manera estratégica le dará competitividad y sostenimiento para los próximos años”. Además de esta situación, algunas empresas llevan procesos de gestión de conocimiento previos, donde les piden llevar información relevante al proceso de planeación, las necesidades para los próximos años, un borrador de los objetivos y algunas ideas de que consideran se debe realizar. Sin embargo las ideas que se llevan (o que nacen en ese proceso) no son iniciativas enriquecidas con las metodologías que potencializan la capacidad creativa de las personas, responden a las competencias creativas y de gestión del conocimiento que posean cada uno de los agentes (y sus equipos) al momento de llevar a cabo este proceso de formulación. Es por esto que debe debe existir un ecosistema innovador que acompañe al líder del proceso por medio de la gestión de la creatividad y las necesidades de la organización, entre otras que por medio de la estimulación de, caminos, climas, terrenos, lidere, y maneras de disciplinar competencias y capacidades se enriquezca el proceso, que valla en línea con la conducta humana evolutiva, que le permita a los actores involucrados tener una visión empresarial que revolucione el mercado haciéndolo agente de cambio marginal en las reglas. El primer cambio marginal en las reglas para lograr institucional el esquema de gestión de la creatividad debe ser dar la relevancia al interior de la organización y comunicar las nuevas funciones de el equipo dinamizador33 del ecosistema. 33 Se habla de equipo dinamizador ya que la gestión de la creatividad en una actividad que es incendiada, propiciada, comentada, enrolada por un equipo definido de personas. Pero sin duda, no es un proceso propio sino por el contrario es un proceso transversal a todos los niveles de la organización y aunque su evolución depende mucho del compromiso de los líderes, debe tener en su dinamización un responsable y unos recursos asignados para su adecuada implementación. El equipo dinamizador no puede pertenecer jerárquicamente al equipo de Planeación ya que necesita tener independencia autoritaria y reportar directamente a la gerencia general. Los procesos de ver el futuro y la manera como se ejecutan las ideas, es decir el cómo se llevan a cabo, también deben ser desarrolladas y definidas por los expertos, pero siempre apoyados por el conocimiento orientación, metodologías y buenas practicas que la gestión de la creatividad tiene para aportar en cuanto a la definición de nuevas maneras de ver un problema y las maneras de solucionarlo o generar ideas al respecto. A continuación los elementos clave del esquema: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO TRANSVERSAL Y ECOSISTEMA INNOVADOR: En cualquier etapa del ciclo de la planeación estratégica es fundamental contar con procesos estructurados de gestión del conocimiento ya que el resultado de la evolución de la cultura de compartir la información, el conocimiento tácito, explícito, la documentación y el seguimiento a los resultados será parte fundamental al momento de aplicar cualquiera de las técnicas creativas. Recordemos que la aplicación de estas técnicas de creatividad con un “foco creativo “definido es muy importante, de lo contrario será un derrotero imaginativo sin norte y sin resultados de valor para la organización. Lograr niveles adecuados de cultura del conocimiento en todos los niveles de la organización ya que las buenas ideas como lo vimos anteriormente en gran parte vienen de los niveles no directivos de la organización porque son per se la misma organización, son el dan, son el pensar colectivo y el activo más importante. Algunas de las etapas aplicadas se encuentran relacionadas en el capítulo 6 de este documento, sin embargo se traen a continuación: Identificar y clasificar el conocimiento, adquirirlo, desarrollarlo o producir nuevo conocimiento, así como compartir, utilizar, y retener el conocimiento. En todos estos frentes donde se pueden generar iniciativas o proyectos para fomentar la gestión del conocimiento transversal en la organización que sirva de elemento potencializador para el ecosistema innovador y la facilidad de la aplicación de las técnicas de creatividad, no existe un orden especificado, por esto una unidad funcional donde sea asignado el proceso transversal de gestión del conocimiento y donde sean desarrollados instrumentos o estrategias que permitan poco a poco (en línea con la teoría de gestión del cambio de Senge) inyectar en el" ADN corporativo”", procedimientos o costumbres de clasificación del conocimiento, adquisición constante y sensibilidad a la dinámica del entorno, desarrollo y producción de nuevo conocimiento y una cultura para compartir y usar el conocimiento, es relevante. En las organizaciones donde la gestión del conocimiento se de sin estructura definida, no se puede garantizar procesos sistemáticos incrementarles de mejoramiento en la calidad del proceso creativo e innovador, en algunos casos estos se presentan simplemente como una suerte o idea emergente resultado del cumulo de pensamientos en el individuo o la colectividad, sin embargo lo que se pretende con el esquema es que sea sistemático y recurrente. TÉCNICAS CREATIVAS: Las técnicas creativas son un elemento catalizador de las capacidades propias ya existentes en los formuladores de la estrategia. Si bien hemos encontrado algunos elementos tenidos en cuenta en la formulación de la estrategia en la metodología del cuadro de mando integral, estas no incluyen algunos de los aspectos más enriquecidos y desarrollados por los autores mencionados en el capítulo de gestión de la creatividad. La aplicación de estas técnicas de creatividad que permiten ampliar el espectro no percibido en las iniciativas y posibilidades existentes, son muy importantes para agregar el elemento disruptivo, diferenciador, extraño o significativamente mejorado. La capacidad creativa en los individuos es una competencia (en este caso laboral) que se puede desarrollar por medio de orientación, inspiración, cuestionamiento, repensamiento de los paradigmas definidos o desarrollados en la mente de las personas, es así, como de una manera organizada pero no coercitiva le generamos un ecosistema innovador que potencializa la capacidad de formulación estratégica creativa. Esta capacidad esta inducida claramente por el punto inmediatamente anterior (gestión del conocimiento) el cual es clave para aportar con elementos cuantitativos de referencia, información, datos, conocimientos, experiencias, puntos de vista de todos los niveles, la democratización de la información y la big data que hoy resulta tan difícil de procesar, entender y concluir se soporta en nuevas técnicas de visualización de información y mejores prácticas de sintetizaron de la misma. La experiencia, formación y conocimiento técnico en las áreas de desarrollo de interés para la formulación de la estrategia es fundamental, con esto se quiere decir que si el proceso de planeación estratégica es para un banco, claramente se requiere que para el análisis FODA o la revisión del contexto, es evidente que se requiere de una persona con experiencia, formación y conocimiento en el sector financiero, pero claro. Sin embargo para lograr extirpar lo mejor y aprovechar al máximo dicha expertos, que mejor que elementos estructurados de indagación, de generación de ideas, de formulaciones fantásticas, que le permitan al equipo formulador (el cual debe de ser completamente interdisciplinario, integrador de todas las áreas de la organización, constituido por los influenciado res y los tomadores de decisión, así como de los niveles operativos y tácticos), vivir procesos de gestión de la creatividad profundos con resultados disruptivos ampliamente diferenciales. GESTIÓN CREATIVA ENRIQUECIDA APLICADA A LA FORMULACIÓN: El resultado de estas técnicas de creatividad aplicadas a la etapa de formulación de la estrategia es el valor agregado más importante en el proceso. Estamos hablando del elemento central sobre el cual se despliega todo el conjunto de mecanismos y metodologías para lograr las metas y el horizonte sobre el cual se va a desplegar toda la organización para los próximos años. En la descripción de la necesidad hablamos de los problemas que enfrentan las organizaciones al no ser conscientes de este aspecto y como pueden redefinir su estrategia hacia una estrategia creativa competitiva. La metodología del BSC es clara en que por referenciación se generan asociaciones o estímulos al azar producto del benchmarking34 con empresas similares en otros lugares del mundo, sin embargo aspectos no tenidos en cuenta normalmente al aplicar técnicas de creatividad como lo son las preguntas fantásticas DE BONO como por ejemplo: puede el referenciamiento con empresas de otro sectores influenciar los mecanismos de referenciamiento o benchmark de la planeación estrategia de mi sector? si no y por qué? .. U otro tipo de preguntas como: pueden las iniciativas estratégicas rechazadas en otros años retomar validez para el plan estratégico de este nuevo ciclo formulado? Como ven existe un sin número de ejemplos de tipos de asociatividad. Las analogías que en muchos casos sirven de inspiración para la fluidez en la generación de ideas también en los casos de la graficación de los mapas mentales para orientar las relaciones que tiene el mercado con mi organización (ejemplo los análisis PESTEL) pueden ser altamente enriquecidos con dichas técnicas y con otras metodologías ya existentes. Como lo mencionamos anteriormente también en la metodología BSC se realizan análisis gráficos por ejemplo en competitividad, posición del mercado, estrategias de precios, volúmenes de ventas, producción; se utilizan técnicas creativas gráficas y analógicas donde se comparan gráficas o imágenes comparativas o comparables, actualmente la tecnología (aporte del ecosistema innovador en el componente de adquisición de nuevo conocimiento) ha permitido por ejemplo relacionar información que anteriormente no se podía o simplemente por la complejidad no resultaba fácil de relacionar y por consiguiente existía una carencia en la generación de información de entrada para los procesos mentales creativos de generación de insights en las iniciativas y objetivos estratégicos definidos en la formulación de la planeación estratégica. El componente visual para el dimensionamiento de la estrategia de la organización es muy importante, tanto así que Kaplan y Norton desarrollaron un solo libro para orientar el desarrollo del Mapa Estratégico (una vista 34 Referenciamiento en operaciones, estructura o en la manera de hacer las cosas de mi competencia o pares económicas. de una sola hoja de la estrategia). En este mismo sentido también la gestión de la creatividad ha permitido que los ecosistemas innovadores (ejemplo Google, Apple, Facebook) desarrollen modelos poco convencionales y así mismo esto trasciende a la estructura organizacional. Como vimos anteriormente el cerebro responde de manera diferente ante los incentivos y las percepciones de su entorno a través de los sentidos. En este caso al observar el mapa estratégico se está definiendo una “estrategia creativa” de transmisión del conocimiento, donde existe una intensión y un foco estratégico definido: la alineación de la organización sobre un mismo punto, y que mejor que este entendido colectivo sea lo bastante disruptivo, creativo, inspirador como para generar una ventaja competitiva real. 14. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA LAS ORGANIZACIONES. • La planeación estratégica es una práctica para las organizaciones y bajo este concepto múltiples desarrollos desde la administración, la economía, la guerra, etc., han llevado a la aplicación y adaptación de metodologías estructuradas para su diseño e implementación. • La planeación es una necesidad de satisfacción previsible no solo desde la individualidad sino desde la tranquilidad y la capacidad de planear a futuro de un organismo vivo (la organización). • Planear es una característica y una competencia diferenciadora en las organizaciones ya que determina que tan bien está en capacidad de aprovechar el planteamiento de su conciencia del contexto, sector o ambiente en donde se desempeña o ejerce su misión. • La estrategia es un curso de acción general o alternativa, que muestra la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas, para lo cual percibir y clasificar el conocimiento genera una identificación mejor de dichas condiciones. • La creatividad es un proceso valioso para la organización ya que permite integrar múltiples conocimientos, experiencias prácticas, datos aislados, la información sobre algún problema, los presentimientos, además de las percepciones extrasensoriales orientadas hacia la generación de ideas y la toma de decisiones. • La creatividad no solo es llevada a las organizaciones para la solución de problemas que se presentan en los canales alternativos o diferentes a los tradicionalmente adoptados, sino también como un elemento central del ecosistema innovador que aprovecha la cultura que comparte conocimiento. • Para las organizaciones la imaginación es una necesidad estratégica hoy en día llamada economía naranja que son las economías que basan su ventaja competitiva en la creatividad. • Para los individuos que hacen parte de la empresa resulta muy importante que desde toda la organización se desarrolle la capacidad creativa, ya que guarda una íntima relación con la educación empresarial y provee un conjunto de valores personales que lleva al ser a un compromiso innovador, trascendente que contribuye con la gestión del cambio hacia una organización que comparte conocimiento. • Las Organizaciones se encuentran en un entorno altamente competitivo que les exige desarrollar nuevas y significativamente mejoradas técnicas de formulación de su estrategia si quieren mantenerse en el mercado. En la fase lógica del proceso creativo directamente definida en el BSC se recopilan, sintetizan y analizan los problemas a resolver. Es decir que se definen los cursos de acción general de la organización, se plantean los problemas y retos se surgen los interrogantes puntuales sobre los cuales se aplican las técnicas de creatividad. • Las organizaciones se encuentran en un entorno altamente influenciado por la tecnología y la información, por esto resulta imprescindible estructurar procesos sistemáticos de gestión de conocimiento. El diseño de un esquema de implementación de la gestión de la creatividad en la etapa de formulación de un plan estratégico bajo la metodología del Balanced Scorecard. • La formulación de los planes estratégicos innovadores son requeridos como una ventaja competitiva basada en la creatividad, permitiendo encontrar nortes divergentes con valor agregado para la organización. • Para las organizaciones el desafío consiste en hacer que las personas sean más creativas y promuevan el desarrollo de una organización más abierta, original, curiosa e independiente. • Existe un vínculo relevante entre la creatividad y la planeación estratégica relacionada específicamente con la potencialización de la etapa de formulación de los planes estratégicos, pero no deja duda que se puede (debe) aplicar en todas las funciones de la organización. Debe estar en su cultura. • Los modelos administrativos cambiantes reflejan nuevos planteamientos del direccionamiento donde las instituciones tienen necesidades de desarrollo y formulación de nuevos instrumentos evolutivos acordes con su contexto y dinámica que cada día es más exigente. • Las decisiones de cambio a nivel estratégico en las organizaciones se deben realizar basado en la situación competitiva que ocupen contextualizando a la organización frente al deterioro de la competitividad, ya sea porque las capacidades de mis competidores se han desarrollado mejor o porque simplemente no se han desarrollado en lo absoluto las propias. • La prospectiva creativa se desarrolla en la formulación de la planeación estratégica y es ahí donde se debe centrar un punto de foco creativo de generación de ideas con valor agregado que sea sistemático. • Se han evidenciado retos en la estrategia de las organizaciones ya que en su mayoría se centran en posicionamiento comunicación y mejoramiento de producto, donde la creatividad aporta incremental o radicalmente dependiendo el estado de maduración de gestión del cambio hacia un ecosistema innovador. En estos dos puntos es donde las organizaciones pueden iniciar sus procesos de gestión de la creatividad hacia una cultura más enriquecida en iniciativas. • Las organizaciones deben ser conscientes que los individuos están en constante evolución en la sociedad del conocimiento, y en este sentido deben fomentar dicha dinámica por medio de procesos sistemáticos que enriquezcan al personal y lo motiven a involucrarse. • Las capacidades a desarrollar en los individuos como coagente de las organizaciones que hacen parte de la economía del conocimiento nos llevan a pensar a que deben ir en línea con la dinámica social de producción y consumo de información para la generación de conocimiento. • Estamos volcados sobre un modelo de desarrollo por competencias y estas competencias están soportadas en las virtudes que permean o dinamizan la gestión del conocimiento en las organizaciones. • Las organizaciones están en una situación difícil, de supervivencia, donde solo un conjunto de atributos en los equipos de trabajo, el diseño de la organización, la orientación estratégica sobre las actividades fundamentales de valor agregado y otros factores; determinan el éxito o el fracaso en la consecución de su misión. • Existe en las organizaciones una sed de creatividad en todos los niveles. • En la formulación de la estrategia convergen elementos esenciales de la definición del que hacer de la organización. Entonces, se convierte en un factor crítico de éxito, porque es en esta etapa que se concibe el que hacer de la organización para los siguientes años y de donde se despliegan los proyectos. • La vinculación de la estrategia con la creatividad se da de diferentes formas teniendo en cuentas aspecto de la madurez de la organización y sus necesidades de lo que llaman viaje futuro. • En el nivel directo existen problemas identificados en los aspectos creativos que deben ser tratados para abandonar las prácticas y herramientas familiares, sacarlos de su zona de confort, llevando a la organización a ser consciente de la tensión emergente entre el pensamiento tradicional y el emergente. • La gestión de la creatividad no se encuentra ampliamente desarrollada en la metodología de cuadro de mando integral de Kaplan y Norton excepto en lo que refiere a animar a las unidades de negocio a vincular sus objetivos creativos a la estrategia de la corporación. • Las declaraciones de misión deben proporcionar inspiración. Esta inspiración es alimentada directamente de un ambiente de trabajo que potencialice la imaginación o imaginización en los declamadores. • En la metodología BSC aunque existen leves aportes en creatividad, no existen especificamente en cuanto a lo que se refiere a técnicas de creatividad que inspiren, seduzcan, aprovechen las capacidades individuales de desarrollo y generación de nuevas ideas para la transformación o formulación de misiones y visiones divergentes e innovadoras. • La creatología con sus técnicas de desarrollo de competencias y ambientes que potencializan las capacidades creativas en las organizaciones contribuyen de manera complementaria a que se mejore el universo de posibilidades posibles en la metodología BSC. • Las organizaciones requieren planes estratégicos innovadores diferentes y que guarden relación con la competitividad en una economía del conocimiento altamente variable, exigente y competitiva. • La creatividad trasciende a los individuos ya que no estamos hablando de una persona concreta ni de un proceso particular de invención ni de un clima interactivo creativo, las personas, los grupos, las organizaciones, los procesos, los ambientes, son sistemas abiertos capaces de auto organizarse y generar algo nuevo. • La creatividad es un proceso complejo multidimensional clave para cualquier modelo de gestión de la creatividad si tan solo nos fijamos en la estrategia (el cómo) vamos a evaluar la creatividad de nuestros agentes dentro del ecosistema creativo. • La creatividad se encuentra ubicada en el cerebro. La generación de nuevas ideas o conceptos tiene que ver con la capacidad ‘fisica’que tengamos de lograr generar nuevas conexiones a nivel cerebral es descubrir en esencia, las soluciones o insight que revolucionan los planes estratégicos por medio de ideas divergentes. • Las nuevas conexiones se dan en el sentido que la organización tenga capacidades de desarrollar a nivel sistemático procesos de interconexiones neuronales nuevas en las personas que tienen el conocimiento y la experiencia, y que darán sentido a la orientación estratégica. • La psicología y la neurociencia en general ha tenido grandes avances recientemente en cuanto a la creatividad desde la imaginación, la capacidad o el desarrollo personal. Podemos decir que un elemento central en cuanto a los motivos que los individuos de una organización encuentra para crear está relacionado con el propósito de la invención. Así, la invención ocurre, a menudo, no porque una persona trate de ser original, sino porque la persona trata de hacer algo difícil o retador, donde las demandas no razonables a menudo obligada la invención, excluyendo soluciones convencional y/o a exigir que el creador busque más allá de ellas. • Es clave entender que para que las iniciativas estratégicas sean diferentes es importante desarrollar competencias en cuanto al pensamiento lateral (divergente) que consiste en que la información se usa no como un fin, sino como un medio para provocar una disgregación de los modelos y su subsiguiente reestructuración automática en ideas nuevas. • El pensamiento lateral tiene como objetivo el cambio de modelos, donde no hay límite concreto para las dimensiones de los modelos, donde se cambias las estructuras y, en vez de basar su acción en la combinación de modelos, trata de descomponer estas estructuras en diferentes partes de orden de forma distinta. • Para las organizaciones es bueno tener un proceso de gestión de la creatividad sistemática. Con el enfoque sistemático se aportan elementos de frecuencia y flujos de información suficiente para que de manera deliberada se generen procesos creativos ricos en rompimiento de modelos y estructuras tradicionales siempre con el objetivo de generar nuevos modelos reordenados que contribuyan y aporten valor a la organización. • Las técnicas de creatividad son una herramienta fundamental en el esquema de gestión de la creatividad propuesto ya que fortalecen el ambiente de trabajo para la innovación, aprovecha la gestión del conocimiento de la organización y aporta en ideas disruptivas. • Para las organizaciones gestionar el conocimiento es una necesidad estratégica en la nueva economía, así cada organización se encuentra en niveles diferenciados de capacidades para gestionarlo dependiendo el ciclo en que se encuentre desarrollando sus procesos de identificación, clasificación, transformación, producción y uso. • La gestion del conocimiento vista como proceso en las organizaciones aporta beneficios sistemáticos de buscar, organizar, filtrar y presentar la información con el objetivo de mejorar la comprensión de las personas en una específica área de interés, en este caso para la formulación delos planes estratégicos. • La tecnología incrementa la manera en que consumimos conocimiento e información, mejorando la comunicación, el almacenamiento, la disponibilidad y la clasificación del mismo, las estrategias organizacionales como una necesidad flexible en los procesos productivos, la orientación de la velocidad de respuesta, eliminación de intermediarios y de actividades que no generan valor. • Las organizaciones son organismos dinámicos y socialmente complejos que producto de sentimientos y emociones cohíben o habilitan la implementación de sistemas de gestión de conocimiento. • El resultado de un adecuado proceso de implementación de un modelo de inteligencia del negocio en una organización es que la información y conocimiento esté al servicio de la organización, especialmente respecto a la toma de decisiones. • La democratización de la información es un elemento central que fortalece y alimenta los esquemas de beneficio a la construcción de una cultura que comparte y construye conocimiento de manera colaborativa. • Las emociones son elementos fundamentales del proceso de toma de decisiones y pueden determinar situaciones que llevan a la organización a definir de manera aparentemente rigurosa el nuevo direccionamiento estratégico de la organización cuando realmente no fue así. • La gestión de la creatividad tiene influencia directa sobre la gestión del conocimiento y a la vez con la gestión de la inteligencia del negocio y viceversa ya que todas tienen objeto sobre los individuos. • El sistema de gestión donde se integra la estrategia y las operaciones en el modelo de BSC de Kaplan y Norton si contempla de manera tangencial algunos elementos de la creatividad pero no anda en los aspectos que se han tocado respecto de la gestión de la creatividad y el desarrollo de las capacidades creativas. • Se ha mencionado que la etapa de formulación del plan estratégico es un momento muy importante del proceso porque es donde se definen las bases del direccionamiento sobre el cual se despliega toda la estrategia de la organización. • A pesar de que el nivel directivo reconozca que cuando se lanza una nueva estrategia todos los empleados deben entenderla para que puedan encontrar nuevas formas y mejores de desempeñar su trabajo diario, una parte del proceso creativo es la generación de información de entrada que estructura formalmente la gestión de la creatividad para que no solo suceda cuando el directivo requiere o solicita una mejora, sino, para que sea permanente y conforme evoluciona el ecosistema de gestión del conocimiento de los empleados. • Muchas de las grandes ideas se generan en otros contextos diferentes al laboral, es así como la cultura innovadora que avance en los individuos de la organización trae beneficios a la creatividad de la organización. • La planeación en su etapa de formulación asigna a unos pocos la responsabilidad de generación de los nuevos horizontes para la organización. En el caso de la creatividad estratégica, el proceso de gestión del conocimiento aporta los conocimientos de muchos, sumados con su experiencia de vida, su imaginación y la pone al servicio de la empresa. • La creatividad en la planeación estratégica es vista como una necesidad pero no estructurada como un mecanismo formal al interior del proceso de generación de ideas, en contrate la creatividad estratégica tiene los focos creativos sobre los cuales se delibera los procesos de imaginación, inspiración y técnicas y metodologías de generación de iniciativas. • En la planeación estratégica no existe una estructura formal que oriente el ambiente de trabajo adecuado (si lo hay existe de manera aleatoria producto de buenos procesos de gestión del talento humano), por otro lado la creatividad estratégica contempla los aspectos que potencializan el ecosistema creativo donde el ambiente de trabajo es propicio y existen potencializadores de la mente, el desarrollo del hemisferio divergente del cerebro y los espacios donde deliberar para la gestación de nuevas relaciones informaciones y de conocimiento. • En la creatividad estratégica se desarrollan competencias adicionales a las “tradicionalmente desarrolladas” a lo largo de la profesionalización de quienes tienen poder de decisión sobre la estrategia de la organización, mientras que en la planeación estratégica se especializan aspectos que naturalmente han sido estudiados y desarrollados previamente por los directivos. • Para la planeación estratégica el fracaso es considerado ineficiente, en la creatividad estratégica es contemplado, y se percibe como un paso más adelante en el camino del éxito. • Para la organización en la creatividad estratégica, la gestión del conocimiento es un elemento central como insumo y base para la participación en el ciclo de la inteligencia del negocio. • Es necesario generar un cambio marginal en las reglas por medio de la institucionalización del esquema que será implementado por medio de un equipo dinamizador. En este sentido el principal objetivo de este grupo es crear un ecosistema creativo innovador en la organización que permita la fluidez, permanencia y sistematización de procesos creativos estructurados y soportados en metodologías de gestión de la creatividad a todos los niveles pero principalmente para soportar la etapa de formulación de la estrategia. • Lograr involucrar el esquema de gestión de la creatividad como un elemento importante en la etapa de formulación de la estrategia, así como la adecuada implementación de un proceso que soporte de manera sistemática la gestión del conocimiento en todas sus etapas y niveles, gestionando el cambio hacia un ambiente de trabajo en un ecosistema de innovación que soporte el direccionamiento de la organización con enfoques disruptivos o divergentes, son herramientas administrativas que complementan la metodología BSC en la implementación de los planes que a futuro traza la organización. BIBLIOGRAFIA: • PORTER Michael. 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