1 IMPORTANCIA DE INTEGRAR LAS OBSERVACIONES DE AUDITORIA INTERNA CON EL SGC FLOR YAMILE PARRA PAÉZ CODIGO 2501056 DAVID MENDOZA BELTRAN ASESOR DE INVESTIGACIÓN UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS DIRECCION DE POS GRADOS ESPECIALIZACION EN CONTROL INTERNO BOGOTA 2017 RESUMEN 2 Teniendo en cuenta que las empresas públicas como privadas buscan las mejores herramientas para mejorar sus procesos internos y por ende facilitar la toma de decisiones a la alta dirección, en algunos de los casos los procesos interactúan independientemente haciendo dobles esfuerzos y generando improductividad y falta de gestión representados en dinero, es así que los procesos que gestiona auditoria deben estar integrados con el fin de aunar esfuerzos, identificar riesgos, asignar controles e involucrar a la alta dirección en la gestión en conjunto con los líderes de los procesos para conseguir eficiencia en las operaciones. El presente ensayo pertenece al Grupo de Estudios Contemporáneos en Contabilidad, Gestión y Organizaciones, en la línea Estudios Contemporáneos en Contabilidad y Finanzas de la Universidad Militar Nueva Granada. Palabras claves: proceso, auditorias, sistema de gestión de la calidad, riesgos y controles. 3 ABSTRACT Bearing in mind that public and private companies seek the best tools to improve their internal processes and therefore facilitate decision making for top management, in some cases the processes interact independently by doubling their efforts and generating unproductiveness and lack of management Represented in money, it is so that the processes that manages audit must be integrated in order to join efforts, identify risks, assign controls and involve senior management in the management together with process leaders to achieve efficiency in operations . This essay belongs to the Group of Contemporary Studies in Accounting, Management and Organizations, in the line Contemporary Studies in Accounting and Finance of the Military University Nueva Granada. Keywords: process, audits, quality management system, control risks. 4 IMPORTANCIA DE INTEGRAR LAS OBSERVACIONES DE AUDITORIA INTERNA CON EL SGC Generalidades Hace más de 40 años el centro de distribución CMDC nace con el fin de suplir las necesidades en común de un grupo de tenderos agremiados bajo la modalidad de Cooperativa, que requerían de abastecimiento de productos de buena calidad , marcas reconocidas comercialmente y costos competitivos de acuerdo a las necesidades particulares; esta iniciativa sirvió como paso a la materialización de dos procesos claves; el primero de ellos es el de compras con el fin de realizar negociaciones a gran escala con grandes empresas de productos alimenticios y aseo buscando precios competitivos en el mercado , el segundo proceso clave es Logística donde se relaciona con la recepción, almacenamiento, alistamiento y distribución de productos. De acuerdo a lo anterior, este esfuerzo en la actualidad tiene sus frutos ya que Centro de distribución cuenta con más 240 tiendas agremiadas generando empleo a más de 400 personas en Bogotá y Cundinamarca y con proyección para el año 2018 de expandirse a Departamentos cercanos como Boyacá, Tolima y Meta. La perspectiva de permanencia y crecimiento se está fundamentando en vender al público en general como empresas públicas o privadas ( pequeños, medianos o grandes tenderos) y con respecto al centro de distribución que es la sede tanto administrativa como operativa encargada de garantizar toda la logística y la distribución de productos a los agremiados y/o no agremiados, tiene sede propia, ubicada estratégicamente a las afueras de Bogotá y acondicionada a las necesidades de un centro de distribución de productos alimenticos y de aseo, en cuanto a su operación cuenta con más de 5 150 empleos directos entre operativos y administrativos y su estructura organizacional a nivel de alta dirección está conformado así:: Ilustración 1 Conformación de la estructura jerárquica nivel direccional encargados de tomar decisiones estratégicas. Centró de distribución CMDC. (Autoría propia) De acuerdo con la gráfica anterior, tanto el consejo y sus integrantes como el Gerente son los encargados de definir: La dirección o norte que se le da a la entidad a largo plazo, incluye Misión, Visión, Valores, principios corporativos, objetivos y el código de ética y/o buen gobierno; busca orientar la organización hacia el futuro y hacia el mercado (entorno) con buenas relaciones con clientes internos y externos, para garantizar su supervivencia a largo plazo. Es un proceso o método mediante el cual la dirección involucra la planificación, toma de decisiones y el establecimiento de las decisiones y tareas encomendadas. (Isaza, 2012, p. 109) En concordancia con lo anterior, dentro de la planeación estratégica de la compañía los siguientes son objetivos estratégicos definidos:  Venta a otros canales : como parte de la expansión del negocio para obtener ingresos Consejo Administración Gerencia General Dirección Comercial Otras Direcciones Admón. Auditoria interna 6  Fidelización de los agremiados : mantener la vinculación de los agremiados ofreciendo beneficios adicionales y evitando la deserción que implicaría una descapitalización.  Incorporar el SGC en los procesos internos : mantener el sistema de gestión de la calidad como parte fundamental de la productividad de la compañía.  Generar rentabilidad : aunque es una entidad sin ánimo de lucro, debe validar la viabilidad de la empresa en asuntos financieros.  Venta de productos marca propia: una línea de negocio que permite explotar la marca de la empresa con productos de buena calidad. Así mismo estos objetivos son monitorearos por medio de los indicadores de gestión, asignados para cada uno de ellos y por ende se relacionan directamente a los procesos internos. Teniendo en cuenta lo anterior y en específico la inclusión del Sistema de gestión de la calidad, desde el año 2007 se adopta esta metodología para el beneficio, continuidad del Centro de distribución, aportando herramientas de mejoramiento en los procesos internos con el fin de fortalecerlos y poder competir con eficiencia los retos del mercado. Dicho lo anterior, el Sistema de gestión de la calidad basada en la norma internacional ISO 9001, tiene las siguientes particularidades: Comprende actividades mediante las que la organización identifica sus objetivos y determina los procesos y recursos requeridos para lograr los resultados deseados. El SGC gestiona los procesos que interactúan y los recursos que se requieren para proporcionar valor y lograr los resultados para las partes interesadas pertinentes. EL SGC posibilita a la alta dirección optimizar el uso de los recursos considerando las consecuencias de sus decisiones a largo y corto plazo. Un SGC proporciona los medios para identificar las acciones para abordar las consecuencias previstas y no 7 previstas en la provisión de productos y servicios.(NTC-ISO 9000,2015, p8). y con ello sus potenciales beneficios. como lo describe ISO 9001(2015) : Ilustración 2, “Beneficios potenciales para una organización de implementar un sistema de gestión de la calidad”. (NTC ISO 9001, 2015, Generalidades). (Construcción propia). Esta Norma internacional emplea enfoque a procesos que incorpora el ciclo Planificar, Hacer- Verificar-Actuar( PHVA )y el pensamiento basado en riesgos. El enfoque a procesos permite a una organización planificar sus procesos y sus interacciones. El ciclo PHV permite a una organización asegurarse de que sus procesos cuenten con recursos y se gestionen adecuadamente y que las oportunidades de mejora se determinen y se actúen en consecuencia. El pensamiento basado en riesgos permite a una organización determinar los factores que podrían causar que sus procesos y su sistema de gestión de la calidad se desvíe de los resultados planificados, para poner en marcha controles preventivos para minimizar los efectos negativos y maximizar el uso de las oportunidades a medida que surjan.( NTC-ISO 9001,2015, Generalidades). Hay que mencionar además que la norma ISO 9000, (2015) tiene siete principios que contribuyen al sostenimiento de la empresa mediante la fidelización del cliente, mediante procesos coherentes e interrelacionados que se comunican eficientemente, los cuales están definidos así: 8 Ilustración 3, “Principios de la gestión de la calidad” (NTC ISO 9001, 2015, principios). (Construcción propia). Por otro lado cabe aclarar que los conceptos anteriores aquí expuestos corresponden a la norma ISO 9001 versión 2015 y que actualmente la Centro de distribución se encuentra en transición para obtener la certificación con esta nueva versión. 9 Como se afirma en la ilustración 1 , relacionada con Conformación de la estructura jerárquica nivel direccional encargados de tomar decisiones estratégicas, una vez documentado el sistema de gestión de la calidad, la alta dirección de la Centro de distribución toma la decisión de incorporar otro proceso adicional llamado Auditoria Interna, el cual se encarga de evaluar y mejorar la eficacia de los procesos a través de la evaluación de riesgos y controles, con un alcance de dirección hacia una auditoría integral de los procesos y de sus sistemas de información, mediante la identificación de los riesgos y controles, pruebas, identificación de hallazgos y generación de recomendaciones tendientes a mejorar la efectividad de los controles. Dicho lo anterior, este proceso su gestión se basa en el modelo COSO. Permite a las organizaciones desarrollar, de manera eficiente y efectiva, sistemas de control interno que se adapten a los cambios del control operativo y de negocio, mitigando riesgos hasta niveles aceptables y apoyando en la toma de decisiones y el gobierno corporativo. ”( PWC, instituto de Auditores internos, (2013), p 3.) Con relación a lo anterior, la auditoria tienen los siguientes objetivos: Ilustración 4, “Objetivos de Coso El marco establece tres categorías de objetivos, que permiten a las organizaciones centrarse en diferentes aspectos del control interno. (Construcción propia) 10 Los anteriores conceptos se esclarecerán en la integración de objetivos y los componentes del control interno, tal como lo relaciona la Ilustración 5, ya que a partir de esta integración se establecen los principios del control interno. Ilustración 5, Relación entre objetivos y Componentes PWC, instituto de Auditores internos, (2013), p 3.) (COSO,2013 ) De acuerdo a los conceptos anteriores y con la relevancia que tiene cada uno de los procesos ( Sistema de gestión de calidad y Auditoria) en ser apoyo para alta dirección del Centro de distribución para el logro de los objetivos estratégicos, se incorporó en el sistema de gestión, la representación de todos los procesos del Centro de distribución y su interacción interna y externa mediante el mapa de procesos así: 11 Ilustración 6 Mapa de procesos y su interacción. (Mapa de procesos Centro de distribución..) Situación actual de la empresa: Lo dicho hasta aquí con respecto a la inclusión de estos dos procesos para la empresa estaría acorde con lo que cualquier empresa desearía para mejorar la eficiencia y la eficacia, en sus operaciones cotidianas, basado en el concepto de gestión por procesos, “ gestionar un sistema con enfoque basado en procesos significa identificar y gestionar sistemáticamente los procesos empleados en la empresa y en particular, las interacciones entre tales procesos”.(Gutiérrez, 2010, p 65) según lo expresado en la ilustración anterior del mapa de procesos, es necesario profundizar que para el sistema de gestión de la calidad cada proceso está documentado con su respectiva caracterización la cual proporciona información para las siguientes preguntas: ¿ Cuales son las operaciones que realiza su proceso?, ¡Cual es la información que requiere para iniciar su trabajo?, de donde proviene la información?, ¡Quien 12 recibe su trabajo? Lo anterior para establecer la interrelación de cualquier proceso con los demás procesos internos de la organización dependiendo de su objetivo y su alcance; la caracterización también especifica los documentos como procedimientos, registros, etc necesarios para desarrollar la labor, así como la medición del proceso que generalmente se da con los indicadores de gestión enlazados con los objetivos estratégicos de la organización. Lo dicho hasta aquí supone un armónico trabajo de procesos, sin embargo se pudo encontrar que hay dos procesos: Auditoria interna y Gestión de la calidad que son fundamentales para el mejoramiento contínuo de la organización que en el ejercicio de objetivos y alcance realizan esfuerzos aislados pero tienen el mismo fin. Es necesario mencionar que el Sistema de Gestión dentro de sus actividades generales tiene: la actualización documental (levantamiento de procedimientos, actualización de documentos y/o anulación), capacitación con los personas involucradas y desarrollo de auditorías internas a los procesos que generalmente se realizan máximo 2 veces en el año; con respecto a la Auditoria interna su rol es la auditoria directa al proceso tomando como información base los procedimientos del Sistema de Gestión de la Calidad y generando las respectivas observaciones y recomendaciones al proceso. Como se había mencionado anteriormente en lo relacionado con esfuerzos aislados, la Gerencia reunió a los dos procesos con el fin de escuchar y concretar los hallazgos encontrados por cada proceso y como poderlos resolver, es así que se concluyó que los hallazgos de algunas de las auditorias tanto del sistema de gestión de la calidad ( Máximo 2 vez al año) como 13 las observaciones y recomendaciones del proceso de Auditoria ( permanentes) y los dos procesos coincidían en los resultados y que no hay gestión integral, lo cual no estaría acorde con : “ El sistema de Auditoria interna debe entenderse como una herramienta que comparte algunos elementos con otros sistemas . En la implementación del sistema de Auditoria Interna se debe tener cuidado especial en la identificación de estos elementos comunes para evitar que se dupliquen esfuerzos. Isaza (2012) p. 40, Es necesario aclarar que las observaciones y recomendaciones realizadas por la auditoría interna son socializadas con los líderes de procesos quienes en algunas ocasiones lo gestionan pero no queda documentado para el proceso, es decir no genera el cambio que se requiere para que permanezca en el tiempo y no se informa de los cambios a los involucrados repitiéndose nuevamente en las observaciones de auditoria, lo mismo pasa cuando no se gestiona el respectivo informe. Ante lo anterior muchas de las respuestas que se dan por parte de los líderes son: no tuvimos tiempo, teníamos otras prioridades, la operación debe continuar por lo tanto no es importante tratar, Auditoria y Calidad deberían arreglarlo, entre otras. En cuanto a los hallazgos encontrados en las auditorias del Sistema de Gestión son tratadas con forme a la norma ISO 9001 llamada acciones correctivas, en la cual se trabaja con el líder de proceso y se deja la evidencia del trabajo y de cómo se puede evitar a futuro encontrar los mismo hallazgos. En consecuencia con lo anterior, la siguiente tabla es un ejemplo donde se muestra el número de auditorías realizadas en 4 meses por el proceso de auditoría al proceso misional de Logística del Centro de Distribución y que hace parte fundamental de la oferta de valor ( pedido completo entregado en 24 horas) , el proceso logístico se encuentra estructurado por dos subprocesos como son Operaciones y Distribución. 14 MES OPERACIONES DISTRIBUCIÓN Octubre 2016 12 14 Noviembre 2016 22 9 Enero 2017 4 7 Febrero 2017 4 7 Tabla 1 Numero auditorias mensuales realizadas por el proceso de auditoría en el la operación diaria. (Construcción propia). Con respecto a lo anterior, las siguientes son las observaciones del proceso de auditoría más comunes de la tabla 1 en el proceso Logístico y de los hallazgos de las auditorías internas del Sistema de Gestión de la Calidad, en un periodo de tres años: Ilustración 7 Relación de procesos con causas más frecuentes de no conformidad tanto por el Proceso de Auditoria como del sistema de gestión de la calidad. (Construcción propia). 15 Como consecuencia de lo anterior para el año 2016 el Centro de Distribución genero un total de producto no conforme por más de $600 millones de pesos representados en averías al producto y mercancía vencida por no manejo de inventarios primeras en entrar primeras en salir ( PEPS) y sin contar la falta de productividad en las operaciones), como resultado de la falta eficiencia de las acciones, y de no sincronizar los hallazgos en una metodología de trabajo que permita analizar, corregir y determinar los controles necesario para que no vuelva a recurrir , Coherencia entre los procesos En contraste con lo anterior y con la perspectiva que tiene tanto el Consejo de administración y Gerencia, en obtener resultados de las gestiones tanto del proceso de calidad como de Auditoria interna en pro del mejoramiento continuo de la empresa, se requiere tal como lo manifiesta: “ El trabajo en equipo, la planeación y la toma de decisiones con base en datos son elementos esenciales en la calidad y productividad”. (Gutiérrez, 2010, p. 115) es así que dentro de la dinámica del proceso de Auditoria quien realiza los respectivas auditorias no puede co-administrar, por lo tanto los hallazgos de auditoria llegan a la Gerencia y no son monitoreados con la rigurosidad como por la necesidad de mejorar continuamente. Lo anterior incumple con los principios de Calidad en Mejora y gestión por procesos y en Auditoria “La organización define y desarrolla actividades de control que contribuyen a la mitigación de los riesgos hasta niveles aceptables para la consecución de objetivos y La organización identifica los riesgos para la consecución de sus objetivos en todos los niveles de la entidad y los analiza como base la sobre la cual se deben gestionar ”( (PWC, instituto de Auditores internos, (2013), p 7)., y sin contar la falta de productividad en las 16 operaciones. De acuerdo con lo anterior, tanto el sistemas de gestión de la calidad como Auditoria pueden apoyarse mutuamente para que los esfuerzos realizados y los hallazgos tengan el impacto de mejora que requieren, involucrado la gerencia, los cuales son documentados y analizados en las acciones correctivas las cuales según la norma ISO 9001 “ Cuando ocurra una no conformidad, incluida cualquiera originada por quejas la organización debe : a) Reaccionar ante una no conformidad y cuando sea aplicable: 1. Tomar acciones para controlarla y corregirla 2. Hacer frente a las consecuencias” ISO 9001(2015) p. 22 y 23 Esto se logra eligiendo un equipo multidisciplinario que tenga relación directa con el hallazgo y que pueda dar información para buscar las posibles causas, para ello según Gutiérrez “ Una herramienta de utilidad en esta actividad es la técnica de lluvia de ideas y el diagrama de Ishikagua y/o 5 por que para así considerar los diferentes puntos de vista y no descartar de antemano ninguna posible causa” y luego determinara la causa o causas raíz que lo produjeron, tomar las medidas y generar los planes de trabajo para ello es necesario: “cuestionarse lo siguiente: cuál es el objetivo, donde se implementara, cuanto tiempo, cuanto costara, quien lo hará y como” Gutiérrez (2010) p. 122 b) Evaluar la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no conformidad, con el fin de que no vuelva ocurrir ni ocurra en otra parte. c) Implementar cualquier acción necesaria d) Revisar la eficacia de cualquier acción correctiva tomada ISO 9001 (2015) p. 23 “Si hubo cambios y mejoras en el proceso, es necesario también evaluar el impacto directo de la solución, ya sea en términos monetarios o sus equivalentes. 17 Si las soluciones dieron resultado se deben generalizar las medidas remedio y prevenir la recurrencia del problema o garantizar los avances logrados ; para ello hay que estandarizar las soluciones a nivel proceso, los procedimientos y los documentos correspondientes, de tal forma que el aprendizaje logrado mediante la solución se refleje en el proceso y en las responsabilidades. Gutiérrez (2010) p. 122 e) si fuera necesario, actualizar los riesgos y oportunidades determinados durante la planificación y f) Si fuera necesario, hacer cambios al sistema de gestión de la calidad. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas La organización debe conservar la información documentada como evidencia de : a) La naturaleza de las no conformidades y cualquier acción tomada posteriormente; b) Los resultados de cualquier acción. ISO 9001(2015) p. 23 Es necesario subrayar que los requerimientos de la norma ISO 9001 como los conceptos utilizados en el control interno, van relacionados, como se acaba de analizar con las acciones correctivas y su relación la actualización de los riesgos, así como su identificación, en esta nueva versión de la norma hace referencia al pensamiento basado en riesgos el cual “ ha estado implícito en ediciones anteriores de esta Norma Internacional, incluyendo por ejemplo, llevar a cabo acciones preventivas para eliminar no conformidades potenciales, analizar cualquier no conformidad que ocurra y tomara acciones que sean apropiadas para efectos de la no conformidad para prevenir su recurrencia. NTC ISO 9001(2015) p. iv, los principios de calidad hace referencia tal como lo define la norma de gestión del riesgo como lo describe: La gestión del riesgo debería estar incluida en todas las prácticas y los procesos de la organización en una manera que sea pertinente, eficaz y eficiente. El proceso para la gestión del riesgo se debería convertir en parte, no independiente, de los procesos de la organización. En particular, la gestión del 18 riesgo se debería incluir en el desarrollo de la política, la planificación estratégica y del negocio, la revisión y en los procesos de gestión del cambio. Debería existir un plan para la gestión del riesgo a todo lo ancho de la organización para garantizar que se implementa la política para la gestión del riesgo y que la gestión del riesgo está incluida en todas las prácticas y los procesos de la organización. El plan para la gestión del riesgo se podría integrar en otros planes de la organización, por ejemplo en el plan estratégico. NTC –ISO 31000 (2011) p.14. Como ya se había mencionado anterior mente sobre el involucramiento de la Gerencia con las actividades del sistema de gestión como las de Auditoria interna, la norma ISO 9001 en sus requisitos brinda una herramienta que puede apoyar la gestión de estos proceso con respecto a la gestión de las observaciones de las respectivas auditorias y es la revisión por la dirección la cual expresa: La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización a intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación, eficacia y alineación continuas con la dirección estratégica de la organización . Entradas de la revisión por la dirección La revisión por la dirección debe planificarse y llevarse a cabo incluyendo consideraciones sobre: c) La información sobre desempeño y eficacia y la retroalimentación de las partes interesadas pertinentes Desempeño de los procesos y conformidad de los productos y servicios Las no conformidades y acciones correctivas Resultados de seguimiento y medición Los resultados de las auditorias. La eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y las oportunidades 19 CONCLUSIONES La integración de actividades entre Auditoría Interna y el Sistema de Gestión de la Calidad, es un proyecto que en la actualidad se está iniciando en el Centro de Distribución y ya tiene sus primeros frutos como son:  La centralización de las observaciones de auditoria en las acciones correctivas ha generado por un lado monitoreo y seguimiento e involucra a los líderes de proceso y en muchos casos la gerencia para la toma de decisiones, también se ha comprobado que el análisis de los problemas han permitido ver en otras actividades similares las mismas falencias.  Actualización documental del proceso: se crea la necesidad de creación de procedimientos o instrucciones precisas de trabajo y/ o definiciones de criterios específicos de trabajo, también se ha incorporado en la documentación los controles necesarios desde el punto de vista de la auditoria, con el fin de minimizar el riego en la operación y a la medida que se hace actualización de la documentación, también se hace una revisión de los respectivos controles  Los resultados de producto no conforme en los primeros dos meses dela año 2017 han disminuido un 50% con referente al año anterior en los mismos periodos, esto dado por el trabajo en conjunto con los líderes de proceso y la definición de directrices claras de trabajo plasmadas en los procedimientos 20  Capacitación del personal: esto ha sido clave ya que la comunicación con las personas permite claridad en las directrices y definición de las actividades en el manual de funciones Indicadores de desempeño de los procesos : como se había señalado anteriormente en lo relacionado con los objetivos estratégicos del centro de distribución y su respectivo seguimiento mediante los indicadores de gestión relacionados con cada proceso, en cuanto al proceso logístico, para el año 2017 ha tenido una mejora significativa la cual implicó aumentando la meta de medición de los indicadores. 21 REFERENCIAS Gutiérrez, H (2010) Calidad total y productividad. .Mexico : Editorial Mc Graw Hill NTC-ISO 9001,( 2015) Sistema de Gestión de la Calidad –Requisitos. Colombia, ICONTEC. NTC-ISO 900O,( 2015) Sistema de Gestión de la Calidad –Fundamentos y Vocabulario Colombia, ICONTEC. ISAZA, A(2012) Control interno y Sistema de Gestión de la Calidad, Colombia , Ediciones la U